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然而百度放弃C2C进军B2C的尝试在结果上与之前并无任何不同。在看到B2C市场的潜力之后，百度在2010年月与日本第一大电商乐天合资创立B2C电商平台“乐酷天”，持股比例49:51，百度做入口和流量，乐天则做运营。

这一模式直接导致乐酷天的管理层几乎被日方完全把持，但是乐天却表现出了对中国市场严重缺乏认知，完全照办了日本的电商模式，几乎没有考虑中国用户的使用习惯，最终导致在将流量转化为购买的环节很不成功。2011年底，双方的合作在重重矛盾之下破裂，百度选择退出，而在失去百度之后乐天也无力继续经营这款产品，最终于2014年4月将“乐酷天”关闭。

“百度Mall”是百度在电商领域最后的尝试，这一次瞄准了中产阶级市场，试图做中高端品质电商，只和品牌官方合作并借此打通线上线下。可是这一款从出生起就偏低调，试图走高端路线的产品同样糟糕，充满了这样那样的问题，最终只得在一片寂静中下线。

至此，百度的电商梦终告破碎。

回顾这三个产品的从生到死可以发现，百度针对电商业务三个方面的不同尝试几乎重复了同样的错误。首先是对产品定位不清，很难给用户一个放弃淘宝、京东等强势电商迁移到百度的理由。其次，资源注入也不足，过于谨慎的资源输送完全不能与竞争对手的烧钱式注资相比，自然也就形不成有利竞争，遭到市场的淘汰也是一个必然结果。

百度O2O业务

在进军O2O业务方面，百度推出了百度外卖与百度糯米这两款主要产品。

外卖领域内，回顾百度外卖的兴衰，可以发现其一开始瞄准白领市场而不是参与早已成为美团和饿了么血腥战场的校园无疑是非常明智的，且也卓有成效。业务在一开始不被看好的情况下成为线上外卖市占率第三的平台，甚至在白领市场的份额最高达到过33%。而当时百度对O2O业务也非常热情，李彦宏本人更是放言“要砸200亿”。2015年7月，百度外卖分拆并独立完成2.5亿A+轮融资，可谓形势大好。

但好景不长，2015年8月美团接受腾讯投资与大众点评合并，而阿里为了对抗这一举措12.5亿美元投资饿了么，BAT开始正面对抗。在阿里、腾讯疯狂注资的背景下，百度却没有加大投入。当初承诺的200亿最终兑现了一半有余，但是外卖业务仅得20亿左右，获取的资源非常有限，再加上进一步的融资不顺利，使得百度外卖陷入重重困境。

而高管的持续流失，则从幕后的角度印证着百度外卖背后诸多复杂的牵扯，以及一些困境可能的诱因。2015年4月，三位创始成员之一的王莆中离职，据消息人士称这主要是由于他坚持外卖业务需要大量资金投入而百度方面却对资源投入非常迟疑。除此之外，包括副总裁王耀弘、副总裁宋黎明、产品总监刘灿、物流负责人朱勇和何茂祥、直销负责人Helen和副总裁陈锦晖等都在之后纷纷离开百度外卖，这表明百度外卖从始至终的团队内部都很不太平。

实际上在百度外卖市场份额持续无法提升，业务拓展不顺利，与美团以及饿了么差距持续扩大的背景之下，百度方面就已经开始多方洽淡寻求合作，但公司略显急躁的姿态，在其他人看来，用美团方面内部的观点概括：

百度集团更像是处理资产，而不是寻求战略合作。

百度集团更像是处理资产，而不是寻求战略合作。

最终的致命一击则来自内部的路线调整。当李彦宏对外宣布百度转型人工智能公司之后，这就注定百度外卖这一与ALL in AI战略相去甚远的业务再也不可能得到来自集团的大力支持。

最终，2017年8月24日，饿了么正式宣布以8亿美金的总价收购百度外卖，彼时的价格已经比百度方面在2016年坚持的24亿缩水三分之一。

论其失败，引用来自百度外卖内部人员的反思：

“如果给百度外卖的失败排序，第一是资源投入，第二是团队，第三才是战略。”

“如果给百度外卖的失败排序，第一是资源投入，第二是团队，第三才是战略。”

而另一款O2O产品，百度糯米的命运与百度外卖区别不大，仅是在结局上略好一些。

实际上在团购与外卖这两项主要O2O业务中，百度更倾向于发展团购业务，上文提到过的100亿注资，其中外卖分去20亿，而剩下的都归糯米所有，这也能够看出百度方面对两款产品截然不同的态度。

但糯米却迎头撞上大众点评与美团的合并，这一强强联合直接导致美团点评霸占了团购市场80%的份额，这等于直接宣告了糯米失去竞争力。

百度糯米最终虽没有被出售，但其经历了多次裁员，部门规模锐减，管理层大量流失，甚至时任项目总经理的曾亮都以违规谋取私利为由被解职。

目前，百度糯米已经放弃团购转做生活服务广告，将业务重心放在了商业变现之上。这也宣告着百度的O2O业务，寿终就寝。

在线医疗

百度医疗事业部成立于2015年1月初，彼时被集团给予厚望，而百度医生正是这一部门打造的第一款重点产品，底层逻辑是“医患双选”，旨在通过“在线预约挂号”切入医疗服务行业。

然而就和上面提到的一些产品一样，百度从一开始似乎就对“医疗行业”的理解存在问题——稀缺的从来就是现实世界中的医疗资源，而不是那个“号”。

百度提供的在线预约挂号不可能解决这种严重的供需不平衡，自然这一业务也就找不到盈利的模式。

除了产品定位有问题之外，百度常见的管理问题也在这一业务线上添了一把火——“KPI”成了医疗事业部的指挥棒，“挂号量”这一最直观，最容易量化的指标成了核心业绩。问题在于，这种过于“互联网”的思维模式并不能适用于医疗这种行业，很少有人经常生病，也没什么人愿意总去医院，互联网的买量模式在医疗行业是行不通的。用个比较粗俗的，常见于相声中的段子来形容，百度的行为就好比是棺材铺老板对顾客说“欢迎再来”一样，非常奇怪。最终，医疗事业部也成了那段时间百度内部业绩最差的部门。

更加让本就不顺利的事业雪上加霜的，是魏则西事件与其后的血友吧被卖事件。这两者直接引爆了网络用户长久以来对百度的不满，负面舆论的狂潮打的百度晕头转向，甚至公司股价都一度陷入低迷。

更为致命的是，这种难以消解的愤怒切断了百度在短期继续发展医疗服务的可能——这是一个非常看重口碑的行业，只有一身骂名的百度很难吸引用户，实际上医疗事业部在那时的结局就已经注定。

不出意外的，在2017年2月，裁撤医疗事业部的消息传出，同年4月，百度医生关停，整个事业部也遭裁撤，又一个被寄予厚望的业务线夭折。

社交产品

百度的社交产品可以拉一个不短的清单，并且其中不乏一些曾有过高光时刻的产品，但都没能成功导流用户，手握巨大流量却始终无法变现，这些产品也最终难逃“死亡”的命运。

其中比较有代表性的有“百度空间”，“百度hi”以及“百度说吧”。

其中百度空间曾是中国互联网最大的SNS社区之一，然而在新浪微博与QQ空间的持续冲击下，百度空间一直未能找准自己定位，也没有办法留住用户，再加上强制升级轻博客这一过于草率的决策导致用户加速流失，最终这一曾经的明星社区陷入不可逆的衰落，并于2015年4月宣布关闭。

百度Hi则是一款与QQ展开直接竞争的即时通信工具，但据传其体验不良，产品也不成熟，再加上极高的用户迁移成本，最终这款产品未能被推广开就沦为了公司内部的边缘办公用品。

百度说吧则是另一个百度对用户理解存在重大缺陷的例证。其为了差异化竞争，非常激进的将产品打造成了“实名社交平台”，这完全违背了中国互联网用户的使用习惯，最终结果这款2010年9月上线的产品仅不到一年时间就于2011年8月关闭。

游戏业务

百度确实曾经有过游戏业务，只是由于失败的太彻底导致甚至没什么人还知道。在2013年7月，百度用19亿美元，彼时轰动一时的价格收购91无线，并于次年4月正式推出“百度移动游戏”。问题在于，随后就是我们熟悉的高层动荡，核心成员离职，百度似乎又一次陷入了“攘外必先安内”的怪圈。

百度游戏的问题在于，公司希望通过自身强大的渠道优势做分发与运营，但却过于轻视研发——即使被誉为“靠大风刮来钱”，运营着steam平台的V社Valve集团，也至少开发过半条命、传送门等热门IP。再加上在16年的时候，腾讯与网易已成游戏市场的双王，掠夺了绝大部分市场份额，他们自身就有足够优秀的运营能力与渠道，根本不需要依赖百度，这导致百度游戏的定位非常尴尬——即无自研产品，自己擅长的业界又不需要。

那么结局自然也就只有一个了：2017年1月，百度游戏业务被12亿人民币贱卖。

总结

其实仅做简要回顾就能够发现，百度的核心问题主要集中在两个方面：内部混乱以及战略规划模糊的问题。

我们总是能够在新闻中看到百度哪个高管锒铛入狱，又有哪个高管出走，要不就是哪个项目管理层巨震，而作为BAT的另外两家，腾讯与阿里的此类消息虽然不是没有，但出现在公众视野中的频次也都是明显不及百度的。

同时，百度的事业部在建立之初，也常常对未来大的方向上的规划比较模糊，不知道该向何处施力，造成资源分配存在问题，也导致公司推出的产品或后续的改进就会很奇怪——有的与用户习惯背道而驰，有的与竞品差异度很小且也没有自身优势，甚至有的产品完全不知所谓。

时至今日百度在中国互联网战场中式微已是事实，公司市值早就被曾经的后辈远远甩开，All in人工智能的豪言也多少有点儿底气不足。

无论如何，这些长久以来的弊病百度终究是要解决的，否则总是踏入同一条河流，早晚有一天会爬不上来。

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