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一切不以盈利为目的机制都是耍流氓！

——戴天宇

优质的企业要放大自己的生意，未必只有上市一条路，但不管一家企业上不上市，首要目标都是不断创造盈利。

有的企业家目光敏锐，对企业的问题了如指掌，甚至问题背后的问题也逃不过他们的“法眼”。

但是，在顶级企业家眼中，

比解决问题更重要的，是聚焦企业的盈利目标。

戴天宇老师在课堂上讲述的一个案例足以说明这一点。

老牌上市公司“三一重工”旗下一家大型代理商曾遇到过一段“至暗时期”，员工流失严重，销售费用高企，回款动力缺乏，厂家激励减少，员工私吞佣金，还存在区域之间串货问题。

这样一家“乌烟瘴气”公司，三一重工却交给它一个几乎不可能完成的任务——

一年之内销量翻三番，否则取消代理资格。

危难关头，自运行创始人戴老师披挂上阵，设计出一套环销法，发动了一场社会化大销售，结果所有员工废寝忘食地奋斗，销量真的一年翻了三番。

而原先那些千奇百怪的管理题也荡然无存，格力董明珠为此评价道：环销过处，寸草不生。

所以，要说自运行机制有什么特点，首先就是，

它并非只盯着具体问题，而是盯着未来，盯着企业的盈利目标。

这也是自运行学员们经常反馈，当初选择走进自运行的原因之一。

机制针对谁来设计？

现如今的资本市场对团队活力的看重可见一斑，有人提出“人力资本”概念，认为投资某种程度上是“投人”，因为任何一家企业成长空间的决定性因素最终还是”人“。

而机制设计，则是针对为企业创造最大盈利价值的成员来设计的，这样的人一般就是企业一线人员，或者说一线生产力。

一般的管理者习惯了自上而下的管控模式，高层紧盯中层、中层紧盯基层、基层紧盯员工，其实这种方式就像是把员工手脚绑住再让做事，员工自主积极性和创造性会被严重压制，而这样的团队怎么可能会被资本方看重？

上市国企深粮控股是自运行的老同学，本期有5名高管同时参加学习，其中张总分享道：

“90后、00后越来越不受管，当下所迫切需要的是让员工自管理、自激励。”

深粮控股团队

在有些企业，90后、00后这代人已经充当着第一生产力，在不远的未来，90后、00后成为职场的“盈利主体”是不可阻挡的趋势。

自运行机制第二大特点就是针对“一线生产力”来设计。

盈利的动力从哪来

现场一家知名连锁企业落地自运行机制后，为星级员工设计的未来是“让18岁的小姑娘成为城里的老板娘”。

这其中有何道理呢？

很多人想当然认为，企业发展好了，员工自然就好了，这其实是误解。

设计师辅导学员

一家企业的目标是组织层面的整体目标，而员工更关心的是个人目标，整体目标往往很难和个人目标相重合。

为了解决这个冲突，以往管理者总是单纯地想用钱来“激励”，可是，一方面有些企业承担不起更高的激励成本，另一方面即使有些企业有钱激励，但是单纯的金钱激励，边际效益却是递减的，很多员工有了钱以后斗志也会大幅衰减。

戴天宇老师在课堂上提到美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次图，他给出的解读是，员工在不同的职业、人生阶段，需求是不一样的。因此，企业在任何发展阶段都要重新挖掘员工的奋斗的“源泉”。

戴老师说：

千激励万激励，都不如天空飘来五个字——

为自己奋斗。

企业只有满足员工自身的需求，员工才有自我奋斗的感觉，这股自下而上的动力是企业盈利的本质。

所以，自运行第三大特点就是，把员工自我奋斗作为企业盈利的动力。

企业发展绝不止上市一条路，但企业的发展必须要有持续的增量，而推动增量的人，他们的自我奋斗意识却都需要一套为自己干的自运行机制，这也是我们很多同学来学习的原因 ：“员工自动自发，老板省心省力”。

本期部分学员感言

我们是第2次来参加自运行学习了，去年参课后，在企业内部实践机制的效果非常好，自下而上彻底激活了员工，现在订单已经排到年底了。

——云南通海林海 林总

之前我的管理思维是以70、80后的员工为管理标的，但面对90、00后管的越来越吃力，我觉得管理模式必须要升级了。

在课堂上和设计师进行了探讨后，设计师提供的处理方案给了我们信心，自运行这条路我们会坚定实施下去。

——洛阳刘氏模具有限公司 徐总

我们是当地领先的房地产企业，今年行业面临了一些非常严峻的挑战。

通过自运行学习，我发现原来都是企业分剩余、员工分固定，现在我们要反过来变成‘企业拿固定，员工拿剩余’。

——云南蒙自富平房地产 朱总

课程中案例给我很大启发：好的机制，不仅能够简化内部的流程和降低管理的成本，还能激励员工为自己奋斗的同时完成公司的目标。

——江苏金太阳纺织 沈总