原标题：荣耀为何反复陷入分拆、剥离、出售传闻？
王如晨/文
荣耀再陷出售传闻。有人煞有介事地说TCL电子是接盘者，还很热心地将后者股价波动与此强硬关联。
荣耀分拆、剥离、卖掉的传闻，至少3年以前就开始流播了。几乎每年也都有一轮。
最初的传闻，逻辑上还是有一定合理性的。
比如，当初荣耀诞生，有意对标小米，移动互联网风格显著，整个组织与团队的话语风格，与2B气质浓厚的华为有明显差异。因此，不仅荣耀与华为集团之间，就连它与华为消费者业务的“华为”品牌之间，也发生过较深的理念博弈。
余大嘴、余大炮的名声就是在消费者业务壮大的过程中持续露出的。当初荣耀负责人刘江峰、后来的赵明等人，也都更近新兴互联网人的风格。
当荣耀、华为两大品牌的定位、品类扩张、规模化发展到一定程度后，它们之间就面临既要相互独立又要深度协同的考验。
消费类业务视野中的“华为”品牌，更近嫡系（其实并非如此），而荣耀则因定位、生态打法差异化，某种程度上，颠覆着华为某种形象。这里面，有人的因素，更多还是因为当初品牌分立、行业风口带来的文化与组织的变化。因为，荣耀最初的团队同样也是华为当初2B业务的骨干力量。
当初，整个华为消费者业务与原2B业务之间，本就有内在博弈。前者打破了后者多年所谓“被集成”等立场，“集成”策略明显。
而随着前者规模扩大，人才结构、组织架构、营销策略、品牌调性、文化理念、激励制度等层面，内部也逐渐有了多样性特质。
老华为人当初对余承东及其团队的风格颇有微词。而荣耀的风格当初更甚。不要说华为集团对它的认知有所保留，连兄弟品牌“华为”的团队对它也有过不少惊讶。
2014年到2016年前，当小米以及诸多品牌融资、整合、嫁接外部资源，冲刺生态体系时，荣耀与华为之间就持续博弈。外界对于荣耀的判断，确实也更多建立在开放、分立、小米化的路径依赖上。
当初，刘江涛离开前后，外界就探讨过荣耀的出路问题。随后荣耀出货进一步壮大，内部声量也不同以往。
多年来，华为消费者业务组织体系矛盾一直有消息流播。不过，我们不认为是宫斗，整体而言，几波人事变化更多还是与行业趋势的反映。我们看到，华为多名骨干离职后的创业项目，与移动互联网风潮密切相关。
但荣耀与华为集团、“华为”消费品牌之间，始终未脱一种微妙的博弈。仿佛它就像一个扮演着中短期历史使命的盘子，总有一天会跳脱华为系。
当初品类过度集中于手机时，还是比较粗浅的文化、组织、生态资源的龃龉。今日则要复杂得
多。因为，几年过去，华为与荣耀的品牌定位已经很难再像过去那样清晰区割。而它们的品类扩张、技研体系、生态扩张也都有独立的冲动。未来，如果双方不能有重新定位，内部博弈的压力可能会大过外部。
记得小米高管嘲讽过华为与荣耀两个品牌的手机如何同质，而仅靠价格等策略来制造差异化，即便有所参差，也已经是相当尴尬的现实了。它反映出一个核心问题，那就是建立在华为集团、华为消费者业务综合的技研、供应链等中台架构上的多品牌运营，在前端入口与服务层面，已出现模糊。
有的公司从诞生起就着眼化解。比如欧加对OPPO与一加的切分。“小米”当初与“红米”之间的博弈问题，虽然解决得也不算太好，但经由redmi品牌重塑后，仍相对清晰许多（当然5G周期，又面临新的问题）。
华为的被动面是，它的消费者业务并非独立的法人公司。“华为”与”荣耀”之间更是缺乏真正的独立性。一个例子也能说明复杂。2018年，华为整体业务遭遇一定波折。运营商业务说是启动改革,2万员工转岗至消费者业务。尽管后来消息有误，但仍反映出内部组织之间的差异性。这也是一定互联网时代华为集团最大的挑战之一。
你能看出，过去的传闻里，荣耀的出路，尤其是分拆、独立甚至变现，仍还是建立在市场化思维里。
今日传闻已大不同。因遭受美国钳制，华为消费类业务供应链面临巨大考验。关于荣耀的出路传闻，尽管逻辑分析围绕华为自救，但口气像是甩包袱。荣耀像是成了华为负资产。
这种逻辑，与过往传闻搅和一起，加上苹果御用分析师郭明錤等人的言论操作，就更是突出了华为的被动与荣耀的尴尬，也增加了认知的难度。
但有些稍微展开，也能看到一二。
一个问题是：荣耀即使卖掉，就能解决华为集团尤其华为手机等业务面临的根本挑战么？
根本不能。
而于荣耀来说，卖掉也只能暂时缓解一定的供应链风险。而长期看，可能埋藏下更大风险。
比如，一旦卖掉，荣耀与华为之间将走向直接竞争。而它过去多年立身的华为集团2B与华为整体消费者业务技术沉淀，当然还有它自身独立的部分，都将面临许多切割。
就算最后能够免除各种关联交易、知识产权风险。那荣耀到底还剩下什么呢？技术、品牌资产、营销、用户等，恐怕都会面临缩水。
郭明錤说，华为卖掉荣耀，对华为自身、荣耀、本土产业链都有利。我的判断恰恰相反。荣耀卖掉，不可能有太高溢价。因为，美国持续钳制下，这种动向会诞生一个充满更多不确定性的盘子，会置华为、荣耀、产业链于各种风险中。
而且，此刻卖掉荣耀，于华为核心业务来说，决非是一个好故事。
一些逻辑很明显了。过去移动互联网周期，华为消费者业务为华为集团带来诸多新思维，荣耀更是如此。但在手机出货不失人口红利前，荣耀与华为狂飙突进，反而很难显示出荣耀的价值。
今日虽然全球手机业依然在增长，各大品牌排名有所参差，整体而言，行业已进入存量精耕周期。它对内容、服务、2B、开放的基础设施属性要求更高。尤其是5G时代来临，数字化、智能化、行业互联网、物联网、云计算、大数据等全要素的协同服务日益凸显。
此刻的华为消费者业务，虽然遭受钳制，但借助内外整合，依旧还能化解许多压力，而荣耀之于华为，不但能保证存量市场的服务转型，更是可以通过后续的品牌定位、品类扩张壮大华为驱动的新的供应链体系。
卖掉荣耀，只能短暂消除它的风险，并不真正化解华为面临的整体压力。它们之间的博弈，依旧在于如何保持独立性的同时，走向深度协同。
此刻卖掉荣耀，看似可以为它寻求一条出路，同时缓解华为压力，实际上等于自断臂膊，饮鸩止渴。
当然，否定卖掉，并不等于否定荣耀开放经营的空间。在华为体系里，它依旧存嫁接外部的价值。尤其供应链、内容、开发者、服务等层面。
何况华为整体本就已处于这一趋势中。
在夸克多年的观察中，即便没有美国钳制，华为集团也早有这动向。只是美国钳制、2020年的疫情加快了它的开放进程。
这家公司有着真正的“云管端”一体化服务的能力。它的纵深沉淀深厚，每个环节的开放，都富有生态的价值。
而在开放的进程中，荣耀甚至“华为”品牌，都不过是整个平台上大的品类范畴，属于入口的服务。
拥有华为、荣耀等端与服务入口的华为集团，能创造一体化的品质与服务效能，建立更高的标准，同时，释放它们的生态力量，灌注多样性，才能真正最大限度地激发出华为中后台与基础设施服务的能力。
如此，就要看华为后续的生态构建动向。
过去一年半，遭受钳制的它，在芯片、操作系统、应用服务层面出现了一系列一体化开放的信号，华为变得比过去更加灵活。同时，我们看到，它的数字新基建思维开始快速落地中国区域经济，呈现出更大视野。
最后补几句。说说此次传闻的接盘者TCL。它是个奇葩。几年前，创始人李东生曾在微博里公开喊话HTC，说要接手，还渲染了一把民族情怀。
TCL体系确实也有一定接盘基础。比如它有IC与显示科技集群，与华为、荣耀之间存在供应链合作空间，理论上能获得一个消化上游核心部件的品牌与通路。但若这部分来接，那就是个笑话了：一是颠覆了它的中立定位，自身走向兼顾品牌的垂直一体模式，那就拥有三星一样的矛盾性；二是TCL集团之前剥离家电与消费电子的举动就毫无意义。
而若由TCL消费类业务接手，那TCL与华为之间的博弈就比较尴尬了。它注定不会有好结果。
除非TCL在底层硬件、软件等领域继续接手华为的服务，那这种接盘几乎难以想象，等于断绝了自身服务转型的机会。
除非有资本与供应链的深入合作，倒是可以既互不伤害，又可以渡过难关。这在业界已非常普遍。华为案例也很多。但那是另一回事了。
尽管如此，荣耀出路的最新传闻，仍折射出一些行业动向。
它其实非因华为遭受钳制而来，而是一直困扰着它与许多企业的创新与组织变革的难题。
人口红利尚未大幅弱化、技术演进尤其是云智能、5G等要素尚未激活更为细微场景的周期，万马奔腾，掩盖了供给侧变革压力。
华为的挑战其实不在荣耀一端，而在整个体系的改造，尤其整个开放的业务体系与组织架构的改造。它也是文化的改造。
过去多年，荣耀以及华为整个消费者业务为华为灌注了一些不同，但也让它产生诸多不适。而在新的周期，诸多压力尤其是美国钳制之下，2B一端数字化与智能化变革、整个体系面临改造，问题就显得更加紧迫。
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