原标题：如何把医疗创新做实落地？
医疗服务能力创新，要有真正的新招！
近一段时间以来，笔者所在的多个医院管理群，每周都有两场“疫后常态化下，医院该怎样发展”的直播话题，分享者多是公立医院院长，他们大多聚焦在以下三点：
- 疫情给医院带来的窗口期，需要新的切入点迎合医疗用户的新需求，更加专注于打磨好医疗服务产品，找到更好的宣发点，找到更好的契机。
- 院长们不能假装乐观的说一切都没有问题，但也不能悲观的认为前路渺茫。如果疫情强行改变了原先发展的轨迹，那么医院就要在创新的轨迹里走出新的未来。
- 做医疗服务创新必须洗去浮华，脚踏实地，研究出一套组合拳足够推动医疗服务实现能力上的突破。
从院长们的感叹中，可以看出，现今大多数医院，有相当一部分精力都在医防融合机制层面，在促进医疗服务能力改善、提升业绩方面反而有限。对于2020年下半年的医院来说，或许在医疗服务能力创新方面做出一些具体落实行动的确有点难。医院要想改变，不是院长们高调门说的“挺一挺，过去就好了”，而是“变数增多”！承认这一点，才是做出创新变化的前提。请珍惜2020年这剩下的5个月时间。
创新医疗服务能力到“该听响声”的时候了
首先，医院需要顺应疫情防控常态化的趋势，对原来的发展规划和演进策略进行调整。事实上，效率、品质、服务是决定医院真正竞争力的内核能力。医疗服务创新正在向更标准，更容易创造医院价值的方向靠拢。
其次，创新医疗服务能力已成为医院了解产业发展趋势及其相关信息的一个重要渠道。某种程度上，也是评判医院管理者打磨技术、降低成本、提高业绩率专业水平高低的重要参考指标。
医院管理者想要在高度发达的信息时代获取对医院有益的且有用的知识信息，需对医疗服务靶点信息有着较为深刻的认识，对医疗服务产品的生命周期有着很好的理解。比如，随着疫情防控全面提升，行业业绩增长势必需要经历一个循序渐进的“回血”过程，这就需要提升医疗服务能力，强调产品架构能力，把资源配置在能够产生用户需求价值、降低边际成本的最佳的效果上。
再次，创新医疗服务能力的前提，是在医院细分领域内，产品路线图依托自身资源和技术积累的实力，科室部门相互配合、相互优化、相互信任，为突破技术难题，着力进行技术攻坚合作中最为核心的研发，打破以往技术路径依赖的窠臼，构建完整的资源供应链，以攫取技术上的领先优势，快速提升市场份额。
创新医疗服务需要拿出更多实绩
首先，对医院来说，医疗服务产品技术践行的创新，是对医院的生命周期认知的升级，这也是医疗服务持续性创新能够带来“领跑”的优势。比如，医疗服务持续性创新，需要在传统医疗服务无法匹配新技术、新产业、新业态、新模式的基础上，建立全新的平台，促使现有组织架构体系、医疗服务产品运营策略和布局全方位兼容。
其次，现今许多医院将自身资源全部投入到了现有产品业务线，以实现用户流量自然增长，或争取把用户做到一定体量，来达成流水稳定，营收能够覆盖其运营成本，但由于目前缺少创新精神的玩法，未能呈现出来好的效果。所谓的业绩提升亦或增长，只不过都是在成本费用控制以及盈利能力上体现出一定的差异，却不能展现出经济运营效率以及财务健康程度上的差异。
再者，医院与医院不同，持续性大踏步继续保持产品领先，在缺少创新的境遇中几乎无法真正做到。能够做出一套兼容医疗服务能力多个解决方案的医院，必将把医疗服务能力视为医院重要的资产，着力于医疗服务的理论突破、技术变革、应用创新、产业融合、规范建设等议题展开的同舟共济式“开放创新”。
医疗服务创新的溢出效应是什么？
第一，只有在品质和服务上拉开差距，才能呈现出医疗服务创新的前瞻性和战略性。现今，大多数医院不太可能容忍长期亏损，也会给现有医疗服务产品施压，但效果并不理想。其主要缘由就是，不够重视用户需求。用户肯定是希望医疗服务品质越来越好，价格越来越低，这是两个矛盾的需求。在这两个矛盾的需求里面，医院要做的就是把能满足用户需求的高质量产品创新出来，而不是与医院实际发展境况脱节的“技术移植”。
第二，如果医院依然自我封闭式发展，高度依赖技术移植滋养出的“创新惰性”就是自废内功；产学研分离，效率低下，就会堵塞技术成果转化通道，挥刀自残。这些桎梏不仅妨碍了医院技术的进步，还会让医院没有竞争力。
第三，创新脱胎于医院的生命周期，但也超越了医院的生命周期。多数医院在保持行业领先上的“探索”少了一些，事实上，创新是改革以往医疗服务老旧功能以适应新的变化，并非医院改进力度不够或是“借鉴能力”不强，而是许多医院把创新当成了全部。当然，在医疗健康产业思维下，用之前那种热钱投进来、三年凑出一个独角兽，然后找到一个市场上市，获得高回报，这套逻辑已明显走不通了。
创新医疗服务能力如何落地？
笔者认为，可以归纳为五点“方法论”：每一步都必须是“用户体验说话，要经得起市场的验证。”立足用户，从医院软硬件技术升级等多个角度，结合当下医院发展现状，并对未来医院改善医疗服务发展方向进行深入探讨，即打造一个可以长线运营的医疗服务生态链。
第一，从适合医院着力解决的痛点和难点问题，做突破点的思考。不同医院业务流程，面临的运营环境和挑战都是不同的。医疗服务创新的“新”，体现在三点：第一是动机上，第二是手段上，第三是内涵上。动机上的“新”，是为了医院经济运营下一步走向高质量发展所面临的一个长期投资，不是一个短期刺激。手段上的“新”，是指信息化数据以及新技术、新应用的新，软硬兼施。内涵的“新”是指新的动能，不再是靠拼规模，拼流量的红利，而要在现行业当中，找到新的价值创造的方式和空间。
第二，能够凸显出医疗服务竞争力核心，是尽可能用产品化的方式，来解决用户不同的需求问题。比如，对于大多数普通的医疗需求用户来说，他们并不总是期望需要很高性价比的服务，而只是需求疾病问题的解决，健康预后合理的专业意见指导。
第三，当新技术、新产业、新业态、新模式涌向医疗服务，如何让医疗服务做到泛化能力足够强，足够通用？客观来说，医疗服务方式都是依赖于一个比较传统的场景训练出来的，但是受疫情的影响，医疗服务场景开始多样化，用户需求会以各种形式的场景获得服务。
第四，医疗服务的核心是要用标准化产品满足碎片化需求。解决用户的问题，能用产品解决，就不要用服务解决，能用服务解决就不用咨询解决。咨询工作尽量服务化，服务工作尽量产品化。这就是通常所说的标准化。
第五，医院管理者值得去回顾和学习优势医疗服务的重要经验，既能看到外在机遇的青睐，也能看到其自身所具有的特质。
来源：医学界智库
作者：郭俊
校对：臧恒佳
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