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陈东旭

第一、城市选择上，长期做乡下。到长三角去，我是最小的企业，不是之一；在南昌我是最小的企业之一；但是，我们项目现在所在的地方，大多数我是最大的企业之一，在这些地方还是有说话权的。所以城市的选择这块还是得找准我们自己的定位，不能完全听专家。

第二、加大国有企业或者其他伙伴的合作。比如货地值是9：1，我自己只投1亿，剩下的别人投资；比如我的股权是60%，我自己投40%以内。今年以来我们和国有企业全面形成了比较好的合作关系。拉动国有企业的资金，前提是对国有企业下有保底，上不封顶，给他有保底收益的同时有更多回报，不给他形成负面影响。这几年合作下来还比较开心。

第三、提高周转速度。这几年取得了一定成绩，带动企业整个周转速度也快起来了。

第四、严控投资，充分授权。我是比较懒的人，把所有的公司管理都交给了执行人，让别人管的时候就必须按时间节点完成，如果我自己管只能骂自己。现在除了拿地的时候我参与，其他时候公司做的事我都不管。让整个团队逐步历练起来，业绩也在逐步做起来。

黄博文

东投10亿规模不到的时候就和国有企业合作了，一路合作下来，现在合作越来越愉快，盈利也越来越多；有的说和国有企业合作不容易，但为什么东投合作得很好，值得学习。还有营销方面——对职业经理人的使用，老板和职业经理人的治理关系上他有独特的方法（《东投的营销》）。

刘永国

2018年之前，我们有一批比较优质的沿街商铺，租金也比较高，所以那会日子非常好过，但是2018年遇到了黄老邪， 在他的带动下，做了更多扩产和尝试，总结这几年的心得：

第一、扎根临沂，深耕主城区和优质县城。根据咨询机构从2018年到现在的定期要求，我们一直在深耕，扎根临沂，立足主城区，还有部分优质的县城。临沂现在接近1200万人口，市区人口超过3百万，每年成交额在1200亿左右，并且十四五期间规划要修建地铁，所以要把临沂做透做实。

第二、坚定做大规模，明确业绩目标。通过对这两年社会变化、政策变化，企业发展变化与自身情况分析，我们清醒意识到要做规模扩大。根据项目所处临沂区域的情况，确定区域布局及本地的发展目标，现在来看这个目标基本上是合适的，2018年十几亿，2019年是30亿，今年到目前为止加上预期60亿没有问题，没有什么冒进，是比较稳的。黄老邪说要冲100亿，我们这个地方供货供不出来。扩大规模最大问题是土地获得的问题，拿不到土地是主要的大问题，然后就是怎么获得充足的资金。

第三、扩大规模必须提升资金使用的效率，也就是说金融杠杆。

1.提升经营杠杆。目标确定的前提下，为了提升能力，在咨询机构帮助下我们开展组织管控的搭建、运营标准化的搭建，现在以上工作基本上都已经完成了。通过各项业务提质增效、两年打磨，项目基本实现2个月开工、市区5个月开盘/县城6个月开盘，10个月现金流回正。现在20个项目，只有一个项目没有到12月实现现金流回正，其他项目都可以保证12月现金流回正，市区的项目可以10个月现金流回正。

2.积极拓展融资渠道。我们现在打通各个环节的融资渠道，合理增加了一些杠杆。

3.积极拓展合作杠杆。我们最大的问题过去2018年之前没有合作， 2018年之后通过战略梳理，进一步解放思想、加大开放力度、加大合作力度。我们现在50%的项目都是合作形式，并且已经积攒5-6家比较忠实的企业一起合作。当然这些企业当中有房企，也有当地的木材企业（临沂的木材占全国的份额是相当高的）。目前我们集中率最高的合作伙伴已经拿了3块地，这些伙伴成就了我们，我们也体会到开放合作对于一个企业发展来说有多么重要，我们也在积极维护这5-6家企业，相信对我们下一步的发展有更大的好处。

黄博文

刘永国董事长当时定的目标是3年过100亿，没有否定和怀疑过，融资没有钱就想办法，为此做了很多的努力，包括团队的优化等等，所有阻碍战略的就先让一下位置。所以刚刚两位老板都对目标很坚定，把自己定的目标当作信仰。所以这两位企业老板企业每年成长1倍以上，主要得益于他们两个人的坚定、勇于开放和学习。

黄凯涛

我们今天坐在这里都和一个事情有关系，那就是，我们几个人都被黄老邪“忽悠”了。我和博文老师第一次面对面聊的时候，我们其实共同有一个话题，“发展才是硬道理”。

第一、投资驱动、合作驱动。我一直在思考我们公司是属于什么类型，想来想去就想到的还是投资合作驱动型的公司。我们主要和产业合作得比较多，比如医药产业、物流产业、互联网产业……各种渠道的合作，也是当今开发商前期拿地方式的重大变化。地拿对了，房地产开发落地就成功了一大部分。

第二、加大和国有企业平台合作。资源方面包括资金资源、国有企业平台，我们现在也和很多国有企业平台，地方平台合作，因为现在资源集中在政府的国有企业手上，他们的钱比较便宜，并且他们也有这样的投资需求。从这个角度来说，和国有企业平台在资金资源上的合作未来肯定有非常大的空间。

第三、合作上横向要公开、透明、公正。未来的合作要横向公开、透明、公正，在资源资金使用上非常平等的合作，这个才可以走得长远。

第四、G50平台的作用非常大。自从加入G50之后，感觉大家都是家人，这是我的亲身体会。因为前途是未知的，因为未知所以恐惧，所以这个过程很痛苦。当我们有很多同行人的时候，可以彼此分担、分享，比如说拿了好地，群里分享后大家都很开心，也是一种激励。这个过程我们内心也会往前冲，希望不掉队一起往前走，我觉得平台的力量非常重要。任何一个行业都有一个成熟的过程，当成熟之后，他的集中度越来越高，竞争越来越激烈，越激烈的时候越要凝聚力量，越要有一个平台团聚在一起，G50可以起到这样的作用。

第五、加强深耕，做不一样的区域性局部板块深耕。因为大家深耕谈得比较多，深耕也不见得完全一样。我们的深耕又不同，后面收缩到南昌赣州，在区域市里面的局部区域做深耕，比如说我们有很多项目是在县里面、包括地市铺开，我们更聚焦一个城市的某一个区域里面深耕，这也是不同的深耕。

黄博文

黄凯涛董事长发展企业选择的是在一个城市或某一个区域做到极致，这个区域都是鸿海的项目，就能在该区域形成企业深耕的环境。这是鸿海的发展路径——在一个城市的局部深耕。

廖礼基

我是做商业出生的，前几年房地产我不太看好，我根本不重视他。后来到了G50之后，对房地产有了一个新的感悟和认识，我感觉我做房地产的激情和信心倍增，我觉得我的机会来了。这个机会源于老板的内心，不仅是盖房卖房赚多少钱，而是经营真正的客户，这也是我以商业逻辑做地产的思维。今年我们20个项目，明年决定做到地产50亿，商业50亿，这个速度的背后我在思考几个事：

第一、不能以过去房地产的经验或者过去房地产发展的形势来判断现在房地产的情况。因为政策发生了变化，资金发生了变化，原来的土地红利和资金红利没有了，未来做地产就是要给顾客提供美好的生活，把卖房子的观念转向对顾客卖生活。这是一种颠覆，未来物业服务一定颠覆传统营销。我最近也在思考，未来做的一定是房地产的“事”和人民生活生态链的“道”，把这个“事”和“道”结合起来，老板就会游刃有余做这个产业，我悟到了这个真理。

第二、一定要用互联网的思维来思考传统房地产。大家知道现在互联网变成人们生活的渠道，数字化本质是一种工具。而作为房地产商，我们的职能是为所有消费者提供生活便捷。如果我们不把互联网的逻辑关系用在做房地产里面，就会导致背后成本的竞争和市场的快速反应。所以互联网思维我觉得不是简单的数据关系，而是要迎合未来的形势。

第三、一定是或者和别人合作，或者自己打造，产业+生活+物业等以及上下游的物业公司、建筑公司，从上到下打通生态链。现在做地产我认为是做产业地产，应该考虑如何为当地的客户创造更大的价值，用原来赚来的钱下一步走向真正自己的管理和生态、与同行的竞争，走出自己的蓝海，我觉得这点很重要。

第四、做好目标、投融产销、利益分配、团队管理。我发现每家地产公司，目标有了，事有了，但是最后没有搞好分配，回去之后我要对目标、组织进行全方位改变。明年我一定要把工作目标和动态工资、职能结合来管理团队。

黄博文

这两三年我们协助廖礼基董事长优化公司发展战略时，每次和他聊天我都会有所感悟，他没有高大上的学历，他是做小商业起家的，甚至可以说是摆地摊起家的，但是他现在谈论互联网、谈论生活方式，个人的格局、眼界、想法都在不断进步。相信他的潜力无穷，我们都特别期待。

刘倩

我干企业13年，干房地产7年，有地产、有汽车、有产业园、有家居建材、有建筑、有物业、还有餐饮、还有水，做得很多，10多年的成长，虽有一些机会的丧失，但也沉淀了很多，根扎得很稳。

第一、关于“人”，团队分工明确、圈子很重要。公司内部，我负责投资，融资和外部对接，我们的总裁负责内部、副总分管营销，大家分工很明确、合作很愉快。每个项目开始，这个团队先到现场，进行“地推”。公司外部，一方面，在黄老师，程光水和卞老师的帮助下，我们现在拿平湖的地开盘就清盘，地段好，目前200多房子排900多的号，应该是开盘就清盘了；另一方面，有3块地是合作，分别是三个不同的开发商，也是十年来的朋友，也带来正向的帮助。

第二、关于“钱”，与投资的节奏匹配很重要。卞老师特别指出，不是有钱就拿地，是没钱要拿地，而且要拿好地。我们财务部每次很惊讶要帐上没有钱了还要拿地，我说你别急，几个地一拿，钱也来了。一年多之前我们3个项目，现在我们20多个项目，变化还是很大的。

黄博文

也许是当过兵的缘故，刘倩总的战略执行力特别强，兵马未动、粮草先行，一旦想明白了，包括他个人的精力、资源以及公司的资源全部投入。从一年多之前的3个项目到现在在做20多个项目，这背后一定付出了很多。