原标题：组织设计和系统思考
文/ Naomi Stanford
听到“组织设计”一词，会让你想到什么？很多人会立刻想到组织结构图。组织结构图是一种用于描述组织中各个业务部门的安排、各部门职位人数以及职位之间层次关系的图形。虽然组织中也有其他结构，但这通常被称为“组织结构”。
（请参阅我的博客“当我谈结构时我谈的是什么” https://naomistanford.com/2018/11/29/what-i-talk-about-when-i-talk-about-structure/）
组织结构（包括组织结构图所显示的人员安排）只是组织要素中的一种。它本身并不构成组织设计，组织结构图并不等同于组织设计。
为了帮助你理解这种差别，请设想一下人体骨骼——人体骨骼是人体的“结构”，但却并非等同于一个活生生的人。人类的“设计”是人体组织的全部实物，它包括活细胞以及以多种方式组成的细胞外物质，我们通常（但不总是）可以按以下几种方式对它进行分类：
系统——例如循环系统和神经系统
过程——例如消化过程
器官——例如心脏、大脑、肾脏、肝部和肺部
化学元素——例如氧、氢、碳和氮
组织——例如肌肉组织和结缔组织
这些人体构成部分相互依存、彼此无缝配合，来实现有效工作。所有这些人体部分共同构成了人体设计。人类必须通过食物、运动、学习、社交互动等方法来维持和发展人体，让人体有效发挥作用。这就是人体的发展 。
与此类似，组织也包括系统、流程、“器官”（例如公司治理机构）、组织（例如，决策权和授权）、要素（例如业务能力），所有这些部分都齐心合力、无缝配合，才能实现组织的高效运作。而我们可以有意识地去设计组织的这些部分。
但是，和人体一样，组织必须通过知识共享、文化建设、员工的学习和发展等方式来实现组织的维护、发展和续存。这种维护、发展和续存活动被称为“组织发展”。由于人类情感、反应和经验无法预测，因此，我们很难刻意设计组织的这些特性。
你会发现组织的设计和开发虽然截然不同，却又相互联系。这就像有些医生主攻身体疾病，有些医生主攻精神疾病、营养和教育一样。相应地，有些从业人员主攻组织设计，而其他人员却主攻组织发展。
将组织与人体进行比较，存在一定的局限性，因为组织的演变与发展与人体的成长和发展大有不同。但这一比较说明了一个事实，即，组织包括了多个相互依存的部分。一个部分发生改变（例如，IT系统）就会对多个其他组织部分造成影响。而如果没有认识到这点，组织将会面临很大的风险。
信托储蓄银行（TSB）是一家英国银行。这家银行就经历过上述危机。一家英国报纸对此进行过报道：“2018年4月，TSB因尝试启用一款新型 IT系统而饱受重大技术问题的困扰。成千上万的客户无法使用他们的帐户，一些人指出，他们能够访问别人的详细信息。 … 这一 IT 故障让银行损失了3.3 亿英镑， 而与此同时，该银行 8 万名客户将其银行户头转到了另一家竞争银行。”
后续调查显示，造成这一故障的原因包括：
缺乏管理机构的介入
财务部门推行降低成本的方法
缺乏系统最终用户、客户和其他人的参与
对银行内部和外部接口技术的了解不够充分
对项目进度过于乐观
与受变更影响的多个个人和职能部门沟通不充分
模拟和试用中进行的测试和样机研究太少
没有回滚计划（发生故障时，将之还原为原始状态）
不考虑某一要素对组织的整体影响而去贸然改动将使组织置于风险之中，而想要缓解此等设计的风险，则需要相关系统思考的技巧。
通过拿人体来打比方，你已经了解到组织包括多个相互关联和相互依存的元素，这些元素彼此动态联系，相互影响，创造了一个全新的系统或影响到组织中的各个元素。经济合作与发展组织（OECD）报告指出，要改变一个完善复杂的系统的动力学，不仅需要一种新的方法去研究问题，还需要大胆做出决策，从根本上挑战组织和组织领导人。这种新的思维方式需要：
将希望达到的结果放在首位，而不是机构利益和资源控制
促进基于价值的决策（而不是简单地进行监管），允许各个业务部门规定自己的流程来实现共同的组织目标
围绕用户设计功能和组织
让高级管理人员参与进来，尤其是在尝试改变历史悠久而且复杂系统的时候
邀请代表不同职位和角色“关键行动者”的参与–所有参与者都了解变革的必要性，并愿意为此采取行动，这一点对于取得成果至关重要。
实施这些措施并非易事。系统思考要求设计工作的指挥人员从他们所处的系统抽身而出，从全局的角度去思考他们希望实现的目标，与各个利益相关者合作，鼓励他们评估和质疑现有系统—与解决其设计问题和机会相关的边界、观点和关系。
迈向系统思考的一小步是：练习辨别某种情况是一个问题，还是某种更深层的征兆。通常，管理人员会侧重于解决从表面上看起来像是问题的情况，例如，抱怨会议太多。但是，这可能并不是真正的问题，而是潜在问题的一个征兆，例如，职位设计不佳、工作繁重、信息流不足或决策权不明确。仅仅想着改进会议这一形式并无法解决“会议太多”的这一问题，因为“会议太多”是潜在问题的一种征兆。不幸的是，消除征兆并不能从根本上解决问题。实际上，这还有可能会使情况变得更糟，并对其他组织部门产生影响。
通常，管理人员会倾向于解决征兆（例如，会议太多），而不是解决问题。而采取系统思考法的管理人员在解决任何征兆之前，会尝试了解潜在的问题。通常，如果解决了真正的问题，征兆也会随之消失。
那么，如何知道自己到底是发现了真正的问题，还是仅仅看到更深层问题的征兆？以下是 8 大要点，节选自《迈向系统思考》一文，https://thesystemsthinker.com/making-the-jump-to-systems-thinking/，这 8 大要点将帮你评估自己是遇到一个更大问题的某种征兆还是问题本身：
大量的口舌被浪费在那些看似琐碎繁杂的事情上。例如，人们将所有的时间用于抱怨地毯颜色或书桌尺寸，这种反应可以被视为其他问题的一个征兆。在这种情况下，这种反应可能意味着工作场所设计不佳的问题。
人们并没有解决那些看起来容易解决的问题。你的组织中人员是否有能力范围解决这一问题，但他们却并没有这么做？例如，人们抱怨说没有不含咖啡因的咖啡，但是没有人着手解决这一问题。这说明你的组织中可能存在与决策权和权限级别相关的更深层的问题。
问题反复发生。这个问题的历史是什么？一般而言，如果你认为你已经“解决了这个问题”，但这个问题却再次发生了，这意味着你并没有解决根本问题。
问题涉及情感障碍。为人父母的人可能会说，在平衡工作和育儿上，他们承受着重重压力。而其他人并没有经历过这种情形，因此，可能不愿意将此视为一个真正的问题。
问题形成了一种模式。有些问题周期性发生，例如，在一年的高峰期会发生人员不足的问题。一个可以预测的问题则可能意味着更深层次问题的征兆，例如，缺乏预测能力或人员流动过多，可能是因为对上一年情况了解不足。
组织让问题一直存在，就像养着一只宠物一样。在健康的组织中，一旦出现问题，人们会一次性、一劳永逸地解决。而不健康的组织却需要问题的存在，因为问题可以引发人们的关注，让人们有个大惊小怪的机会。没有人会故意让这个问题存在，而且每个人都说自己愿意解决这个问题。但是其实我们喜欢根据自己的喜好保留挑战，即使我们没有意识到这点。
组织中还存在其他压力和焦虑。焦虑感越强，真正的问题就越有可能隐而不见，仅仅表现出各种征兆。例如，如果公司的文化是刚愎自用，员工可能会受到管理层的伤害。大多数人在感受到被伤害时，往往会抱怨其他事情，而不是透露自己的真实感受。存在的压力越大，出现各种看似无关征兆的可能性就越大。
“解决”了一个问题后，另一个问题又破土而出。一个组织中，如果管理层仅仅是被动、临时抱佛脚的态度，看到问题才解决问题，那么，一旦解决了一个问题，就有可能出现另一个问题。缺乏系统思考，人们不会意识到两个问题的相关性。同时，也没有解决造成问题的根本原因。
如果你学会了辨别眼前的问题是一个真正的问题，还是某个更大、更系统性问题的一种征兆，那么，你已经开始迈向了系统思考之路，不妨放手一试！
来源：人力资源智享会
注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！
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人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士的会员制组织。截至2020年6月30日：智享会付费会员企业超过3800 家，已经进入中国的世界500 强和全球2000 强企业中，超过90%的企业正在享受智享会的各项服务。智享会的产品和服务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。
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