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物管的“春秋”

“我一直跟行业建议，不应该叫物业管理行业，应该叫社区服务行业。”这是潘军对物业领域的理解。在他眼中，业内要回归本质，讲究的不是单纯的物管逻辑，而是社区服务的“升维”。

换言之，在保证业主满意度的基础上，需要提高增值服务的能力，不做被动式响应的“懒人”。因此，传统物管行业面临着巨大的挑战，若不主动求变，将面临被淘汰的风险。

物管原本是一个微利行业，它之所以能得到追捧，主要也是因为市场对它衔接客户最后500米的服务“进阶”，有所期待。

目前，物业的资本狂欢仍在持续，有的物业股的PE值，甚至达到了80倍。

行业获得高估值，是有好处的。它能吸引到更多的资金，以及其他行业的人才，进入到物管领域，促进业内解决一些痛点。但水涨船高的PE高点，意味着企业未来的利润增长速度要非常快，才能覆盖到。

对此，潘军进行了一番理性的分析与判断。

“一个行业从兴起到发展，都会经历这个过程。物管行业确实是有想象空间的。这种想象空间的根基，恰恰在于它对业主需求的响应能力、服务质量等，这需要通过一定的资本价值来实现。”

未来，所有的百强房企都会把自己的物业公司，分拆出来上市。再过三年，上市物企或将破百家。因此，他觉得现在还是“春秋”时期，百家争鸣，而后会进入战国，直至行业巨头的出现。

在这个过程中，物企进行收并购 “跑马圈地”，并不是越多越好，而要看企业本身有没有消化能力，吞不吞得下去。

所谓的“消化”，就是指能让收购来的资产扭亏，并且对其团队、系统进行整合、同化。如果产生不了化学反应，那并购者自己反而会被稀释，原来的核心竞争力也会慢慢消失，这是最大的风险。

乱花渐欲迷人眼，行业熙熙攘攘的整合潮，以及跳跃的资本，让不少人为之躁动。然而，对于物企的估值，潘军心中却始终有着一把明晰的“标尺”。

即若靠物管收入的企业，正常的PE在12至15倍左右，而如果是一个真正意义上成熟的、有规模的，而且有着增长想象空间的企业，那可以参照腾讯的PE，大概35倍。过高的估值，则会形成“泡沫”。

“在这个阶段，泡沫是必然会存在，未来一定也会逐渐沉下来，回归正常水平。”潘军说。

彩生活回归线下

潘军特别强调 “基因”，认为它是核心团队的思维模式，是一种组织记忆。

比如在房地产行业，做总包出身的开发商，它的优势往往集中在“成本”两个字，但它们在产品、服务上，跟专业做开发商的主体，是有差距的，这就是基因的差异。

而在物业领域，“彩生活”的名字，也体现出其为社区赋能、帮业主实现多彩生活体验的宗旨，这也是一种做增值服务的基因。

彩生活从很早就有了为客户送水、送报纸等系统，也有了一系列的家政服务，并获得了业主圈较好的反响。

只是后来互联网兴起，O2O渐行，它有意做大“线上”，推行“互联网+物业”的形式。如今回过头骤然发现，这类举措有些舍本逐末，其线下的服务能力反而弱了。

善于自我反思的企业，往往能及时校准航向。彩生活作为物业第一股，上市前曾用了两年的时间，向外界讲述不同于传统物业的故事。如今随着行业环境的变化，针对发展情况，它进入了调整阶段。

新的故事，仍在继续。

过去一年多的时间里，彩生活精简管理架构，调整业务发展战略，优化薪酬和激励机制。如今回归物业一线的潘军，尽管常强调自己的“暂代”角色，但他对企业接下来的革新，已有了一番筹谋。

“回归初心”四个字，一直萦绕在他的心头，“线上可以与线下结合，但是不能替代线下。对于互联网，要学习它的思维，而不是形式。”接下来彩生活将更注重客户满意度，减少对物业管理利润的考虑。

在对话的过程中，他多次提到愿景明德的模式。愿景明德通过与贝壳、自如等之间的互动，能提供更多、更便捷的增值服务，这对他有着一定的启发。

近来，彩生活也开始重新孵化“二手房交易”等业务，充实服务版图。而这也是他寻找彩生活下一任总裁的重要条件之一。

与此同时，企业也在适当地做着“减法”。比如在去年，它就主动退出了900万平方米的在管面积，抛弃了部分无效、低效的资产，已达到提质增效的目的。

“收并购之后，发现也没办法盈利、规模比较小、没有增值服务空间的资产，我们会进行评估，然后有序地主动退出。”潘军缕清了企业的进退脉络，同时也给出了明确的时间表，“这些今年基本上就能优化完。”

与大部分的物企相比，彩生活较低的估值水平，常被人所讨论。有一个明显的现象是，资本市场上大多拥有房企“富爸爸”的物企，估值普遍较高，而彩生活恰恰是对地产关联公司依赖度不强的主体。

不过，潘军认为，这反而是一种优势。

一些物企每年能从关联公司免费拿到管理面积，很多人都会觉得，这是物企持续发展的逻辑。但实际上，随着房地产盈利能力的下降，拍地成本高企，利润渐微，它不可能持续地给物企输送“粮草”。

“还得提高靠自己从市场获取利润的能力，靠增值，而不是靠内部关联交易这个部分的补贴。”因此，彩生活走市场化竞标的道路是对的，目前其保持着较高的在管签约比例。

花样年的“年”

潘军有独特的审美：三个字的名字，让人意犹未尽，更有想象空间。“花样年华”、“多彩生活”，他去掉了“年”和“多”。

“年”字，是一个计量单位，它会成为时间与空间的一种记忆。而房地产，恰好也是一个容纳时间与空间，拥有诸多特殊节点的行业。1999年，花样年集团诞生了。

过去几十年，城市中的高楼纷纷拔地而起，构建出钢筋水泥的森林，“快周转”的去化节奏，在很长一段时间内，被房企奉为圭臬。但随着人们对人居需求的升级，这种节奏很难一以贯之。

由此，花样年也成立了“高端销售部”，把一些标杆的项目以及商业项目单独摘出来，装入该部门，由集团直管。这也是年初公司组织架构调整的核心举措之一。

“传统的主流都在做快周转，但我们有一些特殊的创造能力。比如成都的高端服务式公寓项目，曾连续四年获得销冠。这类项目都不是快周转的逻辑，而是价值主张的逻辑。”

如果房地产没有对应的营销能力，也将失去核心竞争力。因此，另立高端销售部，是潘军出于重塑运行逻辑的考量。除了高端公寓等项目之外，该部门也肩负起“卖商铺”等任务。

房地产的毛利率已经降到25%以下，净利率更是只有3%至5%，容错空间变窄。对于集团来讲，假如其中的商铺不知客户需求，导致最终卖不出去，那就有可能导致项目的整体亏损。

眼下，很多项目都是复合型的，都会搭配一些办公、产业、商业，这部分资产的运营能力提升，才能完成相关的经营目标。因此，这也需要高端销售部的加持。

在执行的过程中，进入高端销售部的项目，由总部负责总体决策，制定业务计划，再由区域进行落地，项目向当地、总部双线汇报，两者协同作战。

与高周转相调和的，除了成立高端销售部，进行有针对性的发力之外，花样年还在与地产集团并行的城市更新板块中，不断“沉淀”。

在华南，花样年的城市更新布局，已涉深圳、东莞、惠州、广州、佛山、中山等6个城市，深耕了十年之久。

“它跟传统的房地产的判断逻辑完全不一样，你得有经验判断，靠数字推演不出来。”

潘军表示，做城市更新，核心决策层也必须懂业务，每个环节也都必须去对接、谈妥。

目前，花样年的城更团队，大概有180人。今年，公司会有三个项目转化出来，货值大约200个亿。该板块与华东的拍地“走量”模式，相互结合，各自发挥所长。

花样年近年来敢于在变化的环境下，否定自己的经营模式的不足，并加以变革，如今已见成效，后续将体现在业绩中。从某种意义上讲，企业将迎来质变的时间点，进一步诠释花样年的“年”。

以下是乐居高级副总裁、乐居财经总编辑陈海保与花样年、彩生活主席兼CEO潘军先生的对话精选：

乐居财经：物管领域有哪些痛点？

潘军：当你真正意义上去解决一个痛点的时候，就有了生存的价值。物管行业普遍存在的问题，是提高业主满意度的能力偏弱。

很多人看到了物业的资本价值，就是因为他们对物业有期望，认为该领域可以有更多的消费性延展。现在社区中的衣食住行，到处都是痛点。

我认为物管行业面临着巨大的挑战，5年内传统的物管行业，再不改变，就会被新的社区服务行业淘汰掉。

乐居财经：彩生活还会继续展开并购吗？

潘军：彩生活并不排斥并购，我们会关注收购本体团队的质量和运营，更关键的是，要看增值服务的计划，能不能够支持到新的并购团队里面。

此外，并购会考虑适度的规模，团队的文化也要比较相近，公司希望通过并购，能够吸收到一些人才。再者，社区的收费标准，不能太低；而业主对于增值服务的接受程度，也是需要考虑的指标。

乐居财经：花样年在城市更新板块中，有什么不一样的打法？

潘军：在华南，花样年的城市更新，现在已经进入了6个城市，每个城市的价值取向都不一样，这就比较考验专业能力。

花样年的第一个城市更新项目，是2011年开始做的，到现在已有10年。在一个行业钻研的时间长短，代表了你的深度。

城市更新跟传统房地产的判断逻辑完全不一样，它实际上需要看趋势，企业得有经验判断，靠数字推演不出来。它的许多节点，都需要去推进，任何一个小点上卡住，都会有问题。

这需要有专业的团队，也需要一个组织架构、人员的保证。其次是资金层面，城市更新是长线的，没有5至8年，难以完成。

乐居财经：花样年、彩生活后续有没有市值管理措施？

潘军：我们不太懂什么叫市值管理，最重要的还是要把企业经营好。公司现在估值比较低，相信大家也正在观察，从2019年开始，彩生活和花样年都在转型，现在是一个稳定、逐渐向好的过程。

未来我相信会有更好的业绩呈现，而所有的市值，也都来源于企业的绩效。

乐居财经：集团有没有其他业务板块会浮出来？

潘军：花样年一直关注产业。就像在东莞这样的城市，要完成城市更新项目，可能必须运营超过200万到300万平米以上的产业园区。

乐居财经：您回归彩生活担任CEO，是不是一个过渡性的安排？

潘军：是过渡性安排。我们希望有更年轻的、有比较强的业务能力的人顶上。我们会往线下服务、管理团队组织建设这方面去考虑，但也不希望他是一位纯粹的传统物业管理者，这不是行业未来发展的核心。

公司可能会找例如能够做二手房交易、做家政培训，以及能建立养老、大健康护工团队的人才。除此之外，他还得能跟互联网企业交流，具有开放性思维，年龄段可能在35至40之间。

乐居财经：除了工作之外，您最近在关注些什么？

潘军：我现在关注一些年轻人，尤其是00后，研究他们一些新的消费主张，包括社交的人际关系等。

乐居财经：花样年的企业文化是什么样的？

潘军：花样年的企业文化包括“识趣知味”，即要保持好奇心，有品位、有讲究；“能说会干”，要能和别人沟通，把事情落地；“好吃不懒”，要有企图心、有愿望，主动寻找，不能好吃懒做；“耐钱不贪”，公司是有股权激励计划的，舍得分享，所以要走正路，获取劳动成果。

乐居财经：花样年、彩生活的名字都起得很浪漫，有什么出处？

潘军：这来源于一种方法论，起名字一般三个字，能让人意味未尽。比如花样年第一个项目“碧云天”，就是根据其建筑风格，还有宋词起的。

花样年的“年”字，会成为时间与空间的一种记忆；而彩生活之所以把“多”字去掉，是因为生活本来就应该多姿多彩。通过名字，能让人感受到企业目标，不用去解释，又会让人发问，这样挺好。

文章来源:见地