原标题：疫后医院经济运营如何炼就“真硬核”实力？
学科优势生态的形成，必然和科室经济运营能力、服务理念建设与管理能力密不可分
COVID-19疫情给95%的医院的日常医疗服务带来了挑战，致使医院业务运营收入同比下降80%-90%。从医院第一季度经济运营表现利空的实际情况来看，疫情对医院经济运营的发展还会持续影响，即便是进入5月，业务收入下降已经成为整个行业不可避免的趋势。
当下，许多医院经济运营把降本增效作为关注点之一，但从结果来看，局面改善仍需时间。一方面，疫情客观上加快了医院各学科领域高质量发展转型的进程，另一方面也暴露出传统医院的经济运营基础薄弱问题。比如，前期未能做起足够强大的医疗服务供应链、多学科协作机制缺失、综合运营水平不高、长期收入增长动力不足等诸多问题。
或许医院真的该重新审视发展战略了。
一、医院能够独善其身，依靠的是自身核心能力。
随着医疗健康产业发展和外部环境的变化，医院的经济运营策略也在不断改变。一方面，医院凭借其学科资源优势，以“优质服务”提升市场份额；另一方面，以医疗服务质量和安全为经济运营核心，成为业务收入增长的主要引擎。
目前整体来看，医院受疫情影响，第一季度业绩普遍下滑，今年的“高增长、控规模、降负债”的愿景遭遇到难题。按照医院每年业绩增速的进度要求，第二季度及之后的业绩增速目标或将提升10%左右。
目标调整的核心逻辑是什么呢？那就是依据不同业绩增长阶段。其具体的应对方式体现在三方面：
第一，助力第二阶段的业绩增长，为满足医疗用户的即时性需求，做好业务运营；
第二，是持续提升产品和服务管理水平；
第三， 尽管毛利率下降是一个长期趋势，但在调整业绩增速的现有架构下，医院运营重心还是应该放在降低获客成本和运营成本上，这才是实现业务新增量和提升毛利率的有效目标。
第一，助力第二阶段的业绩增长，为满足医疗用户的即时性需求，做好业务运营；
第二，是持续提升产品和服务管理水平；
第三， 尽管毛利率下降是一个长期趋势，但在调整业绩增速的现有架构下，医院运营重心还是应该放在降低获客成本和运营成本上，这才是实现业务新增量和提升毛利率的有效目标。
比如，北京阜外医院、北京同仁医院，都是以高质量发展心脏病、眼科学科，以供应“顶”端的资源和服务优势而闻名，其经济运营类似“独占”资源，都在单一医疗领域做到核心产品数亿收入的规模。
以北京阜外医院最常见二尖瓣狭窄、三尖瓣关闭不全的治疗理念为例，心外科团队除了按照心脏病手术指征架构，为病人制定个性化治疗方案，诊疗重点放在了术前、术后与患者沟通与交流体验的内化改善上。所谓内化，即基于医疗服务环节，对可以有所作为的地方进行优化。
往深层面说，在医疗需求端，医院与患者建立了一种情感和专业上的双重信任，从而形成医疗服务更便捷、更安全的生态。所以说，学科优势生态的形成，必然和科室经济运营能力、服务理念建设与管理能力密不可分，尤其围绕业务附加值做创新研究和优化增长的学科产品设计能力。
在注重医疗服务差异化的当下，如果能够具备学科产品设计能力，那么学科产品就能跻身该细分市场的前列了。换句话说，当一家医院能够以产品技术为驱动力，核心业务收入能够给医院业务量带来质的变化——高品质的医疗服务带来几个亿业绩收入，这就很了不起。这也充分证明，优势学科的第一个产品成功，得益于高效利用产品技术资源，同时第一个产品的成功又可以赋能该学科第二个产品，提升其成功几率。这样，医院未来继续做大做强的可能性就非常高了。
具备单一专科优势产品类的医院，常将一款产品作为主打产品，主要收入也来源于此，而该产品的覆盖范围足够广、通用性足够强、客户的需求量足够大。所以做好一款产品，再配套几款辅助产品线的医院也能够拥有巨大市场空间。
但这里需要指出的是，做好一款有着巨大市场空间的主力产品其实是很难的。任何一家医院在发展过程中都会形成自己的基因，从做第一条产品线开始再到第二条产品线，从病种间的同行竞争中胜出。当医院已经具备了学科团队和运营优势、不断复制成功经验的能力，那么就能在市场上赢得一席之地。
二、病种成本管理是创新的方向
医疗服务实践过程中，能否科学地遵循医疗产品和服务体系相结合？能否建立起单病种科学的诊疗路径和规范的数据体系（包括诊疗路径、系统建设、数据积累、医患运营和疾病管理等）？这些都在考验着医院是否具备将单一病种的治疗方案产品化的创新能力。
首先，病种产品化有两个基本要素：定价和入口。
目前医疗服务还是按项目价格收费，本质上并不是规范地按单病种收费、按诊断分类DRGs收费、按诊疗人次计费。打磨医疗服务板块下单病种产品非常重要，因为其将医疗服务的临床疗效与价格相挂钩，追求在一定成本下获得最佳的治疗效果，这既是精细化管理的最终目标，也是达到医院经济运营最核心利润的一个标准。
倘若医院能够把病种成本管理作为创新方向，能精准核算出临床每一个病种真实的运营成本是多少，就真正的触摸到了“精细化管理”的本质。以骨科诸多细分病种为例，颈肩腰腿痛、腰椎间盘突出、脊柱侧弯、股骨头坏死、强直性脊柱炎、各种骨折及关节置换，这些细分病种的专科耗材、中西医治疗方案、手术方式都有不同的医疗服务定价，且已在诸多医院中得到实践，但其临床成本是多少却鲜有人真正弄清。
其次，基于不同的专病，不同症状、不同诊治方案，甚至不同消费能力，自然就会有医疗服务不同定价的策略。即便都是手术，也还有微创和有创、无痕和有痕之分。比如，心内科的冠心病人在具备支架置入指征后，不管放不放支架，都需要在一级预防、二级预防的基础上配合一些药物治疗。那药物选国产还是进口？需不需要加上抗凝药？这些在评估病情基础上也可以根据患者经济能力进行选择组合。
由此看来，医院将现有资源聚焦在与生产力直接相关的核心业务，采取多项阶段性措施以减少短期固定成本开支，缓解资金压力，严格按照医保DRGs项目执行不会错。
此外，医院经济运营发展新业务需求的构成还需要满足两个底层逻辑。
- 第一个逻辑是横向逻辑，是医疗健康产业基础架构变化带来新的服务需求。
- 第二是纵向逻辑——病种成本管理给医院财务预算精细化进程带来新的服务需求。
大部分医院都能符合这两条发展规律。
综上所述，病种成本管理是医院医疗服务创新的方向，每一个服务入口都需要对每个病种的流程效率、精准的运营状态有一个多面的解读，再进行细致而全面的市场调研和竞争分析。
来源：医学界智库
作者：郭俊主任医师 “院长说医事”团队创始人
校对：臧恒佳
责任编辑：