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Q1.做交易平台想要扩张规模，如何在需求端和供给端上发力？

卫哲：可以用极低的成本把供给侧放开。 供给侧不是为了解决营收问题，而是为下一步扩张规模做准备。淘宝怎么会起来的？就是在卖家和产品的丰富度上压制住了eBay。马云当时说，如果淘宝的SKU只是eBay的1倍，用户毫无感觉，但如果是10倍，用户感觉就来了。

所以当年淘宝的SKU十倍于eBay，而且几乎不收费。很多人不理解淘宝为什么免费，淘宝免费其实不重要，十倍于eBay的商品SKU才是重要的，靠这一点，淘宝最终赢得了用户。也就是说， 只有在供给端上对对手做到了压制，才能对C端进行低成本营销。

交易市场永远先抓卖家，抓卖家的丰富度和产品的丰富度。很简单的道理，相比于价廉物美的商店，消费者更愿意去琳琅满目的商店，因为选择多。

Q2.做广告交易平台的企业，做大规模容易，但如何提高利润率？

卫哲：只有3种方法：

1、买断价值洼地。把那些价值洼地打包买下来，再拆出去卖，这等于赚了差价。当然，这对数据把控和销售能力要求非常高，千万小心别砸在自己手里，特别是广告不能砸在手里，否则会很亏。

2、技术驱动，效果分成。在技术上有自己的本事，能提高效率和效果。比如投一块钱的事，只要投五毛钱就能达到同样的效果。我们要永远关注性价比，以效果提升进行差价的分成。

3、提高交易效率，把市场费率打透。让自己中间的费率特别低，别人收千分之三，我收千分之一。

以上这三种方法不能同时使用，第二、第三种方法可以混合使用。

Q3.疫情影响，应收账款收不上来，要怎么应对？

卫哲：首先，好公司不会因为疫情倒掉，我们对这点要有充分的认知。 对于好公司，收款可以从供应链下游的下游思考。

比如餐饮企业的下游是消费者，海底捞的做法是用现金券抵应收账款。甚至用高于现金价值的券抵扣，13000元现金券抵10000元。现金券怎么用呢？联系饿了么、美团直接出售，转换成现金。很多人都憋着哪一天吃一顿海底捞，预售就能把现金券卖了。

最近，我们帮一家给精品酒店做装修的公司采用类似的方法收款。这家公司从酒店拿了一千间房间，给到携程。你手上有货，回收时间会很快，只要疫情过去，钱很快就回来了。

使用这种方法的前提是你要有团队去跟美团、饿了么对接，而且产品必须来自品牌企业，要不然消费者不会买单。

02

客户选择

Q4.疫情导致销售额下滑30%，产能不得不收缩，但后续行情转好产能可能会紧张，怎么调整应对？

卫哲：亡羊补牢，为时未晚，现在做一些改变，未来再碰到类似的危机就不用怕了。

第一，要对渠道风险集中度进行自检。

比如说，原来产品是直接卖给餐饮公司、To B，那现在能不能直接To C？像黑马实验室学员、食材供应链企业“锅圈”创始人杨明超，在疫情期间把火锅生鲜食材直接卖给C端用户，业绩增长400%。

我们要从“此消彼长”的角度思考，无论是产品开发还是渠道布局，都不能一条腿走路。之前你的业务100%是2B，从现在开始要想，能不能有30%的量不需要通过渠道，直接2C。

第二，提前布局外部协作伙伴，增强公司产能弹性。

比如锅圈，正常情况下是火锅食材供应链平台模式，疫情之下反而像自营模式，通过输出产品技术标准，协同外部厂商，保障产能。其实不仅是疫情期间必须解决产能的问题，日常也有淡旺季。阿里巴巴也会用云集散、云仓储、云客服来解决双11流量高峰的问题。

我们要提前、主动寻找一批外部协作伙伴，这些伙伴能够满足我们对品控、技术的需求，日常定期给他们分一些订单，紧急时他们就能很好地帮助企业，这相当于买了一份保险。

企业创始人，预则立，不预则废。未来无论是从企业增长出发还是分散经营风险出发，布局外部协作伙伴都很有价值，尤其是高峰没来临前，布局还来得及。

Q5.当To大B影响财务报表健康时，B2B2C创业者还要不要坚持？

卫哲：B2B2C基本的打法就两个。 一是弱化中间的B，“团结中产阶级斗地主”； 二是形成C端，倒逼中间的B。我们一定要找到非头部的中产阶级，拼了命去找；二是加强C端的教育，让C端在未来几年能够记住你。

另外， 重视技术产品化，产品品牌化。我们要趁着厂商没那么强势时，坚持品牌露出，同时牢牢把握付费通道，建立C端分类分级会员制。这种建立护城河的作法，是为了在和大B翻脸时有所保障。至于护城河要建立到哪一步，是一个定量问题，而定量一定要有业务上的计划与安排。

03

供应链效率

Q6.公司在疫情影响下，存货多，损失大，要如何提升效率？未来扩张是面向全国还是面向区域？

卫哲：公司占用资金最大的，就是应该提升的核心效率指标。要问自己，是库存、账期还是人员？这是你的生死线。扩张问题，我始终强调，B2B不是靠规模吸引资本的行业，在选择全国和区域的时候，不要为了扩张而扩张。

阿里巴巴刚上市的时候做到了两三百亿美金，但只有两个半省的业务，浙江、广东、半个江苏。全国业务很多时候是一个面子问题，好像拓展全国就很厉害。实际上全国业务往往效率不高，管理半径大了，培训难度大了，品牌影响力也弱了。

所以， 无论2C还是2B，不要急于扩张，做密度比做广度更重要。

Q7.以SaaS服务为切入点的供应链平台，如何摆脱对头部品牌及平台的依赖？

卫哲：想要解决对头部品牌和头部平台的依赖，首先 不能让品牌分散化，这不是简单地把比例降下来，而是要把非N品牌的比例做下去；

第二，一定要在头部电商平台以外，把非头部电商平台的量做大；

第三注重效率。 每个公司一定要知道自己的核心效率指标是什么。这可以参考财务报表。如果最大支出是人员成本，人效就是核心效率指标；如果最大支出是租金，坪效就是核心效率指标；如果最大支出是营销，投入产出比就是核心效率指标。 总之，效率指标跟钱过不去。

Q8.从事软件的ToB企业，需不需要切入供应链？又如何提高自身的效率？

卫哲：一个做软件的公司，永远不要指望去切入供应链。你可以把掌握的数据向供应链公司开放，但不要碰供应链，一般来说，你是没有这个基因的。

做软件行业的，常常会遇到两个效率问题，一个是销售效率，一个是工程效率。销售效率没什么办法，客户如果比较密集，销售效率一般就很高。工程效率怎么提高？关键是技术产品化，产品模块化，以及尽可能地减少定制化的程度。

04

金融风控

Q9.大宗商品如何从双边交易平台转型成供应链金融平台？

卫哲：至少两个环扣在一起才叫供应链，链条是由一个一个环构成的。任何大宗商品都不叫供应链金融，是供应环金融。供应环金融本质上是控制货，这里头有三个关键—— 判得准、看得住、卖得掉。货值你要判断得准；货在流通环节中要看得住；万一货砸在手里能卖得掉。

供应链金融则一定是上游的上游和下游的下游两次交易闭环形成了链条。在两次交易环节都被锁定后，我们就可以在中间做信用类型的供应链金融。供应链金融最有意思的是可以从货入手，逐渐打通上下游，把链做起来。

另外，资金从哪来？只引入金融机构并不是最佳的方法。最佳的方法是坚定不移地去想行业中的资金在哪，努力在行业中寻找资金，将剩余资金沉淀下来，沉淀在平台，而不是一味地沉淀到银行。

05

组织管理

Q10.关于人才的培养与使用，有没有一些实践原则？

卫哲：在人才这一块，我建议分成三种类型：

1、第一类人才，坚定不移地自己培养。

我们要问自己，哪类人一定需要自己培养，横着问、竖着问。比方说，公司的第一线主管M1必须自己培养，永远不能外部应聘。连M1都要从外面挖，士兵们就没有盼头了；又比方说，某种特定类型的岗位，例如教育类公司的教务、班主任要自己培养；再比如说，公司某一条线上的岗位要自己培养，哪怕同行过来也不要，因为其间的差别可能会造成这条线的运转不利。

2、第二类人才，永远外部引进。

有些人才自己永远培养不出来，这种人才就需要外部引进。比如首席法律顾问这样的岗位，是无法招一个大学毕业生自己培养的。

3、第三类人才，阶段性外部引进，最终自己培养。

举个例子，阿里巴巴要做云计算，当时只有两个半人懂这些，马云就说我们用两年时间去微软挖点人，阶段性引进人才，两年后自己培养的人就会成熟了。

这三种类型里，有两类人本质上是自己培养的，大家要记住：你能挖来人，也就能被别人挖走，因此 一定要重视自己培养人才，永远相信自己的青年队伍。

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