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基本面并没真正变化，若仅出于财务，暴跌似乎恐慌过度了。

那么，这节点，是否就失去了观察意义？

不这么认为。真正的忧虑，可能还是集中在外界对拼多多增长势能的认知判断上。

很多人对这家公司既赞誉又惊恐，夹杂着各种揶揄。仿佛每个人都在五环内。它实在太生猛，短短3年就IPO，5年就突破万亿GMV，活跃买家用户7亿。月活6亿多。市值一度高达1200亿美元。

此前，我们判断，2021年年中，拼多多GMV或接近京东，用户规模逼近淘宝。

但我们知道，拼多多不可能一直呈现出如此狂野的增长势能。它的调整期，从“速度与激情”到稳健的结构性增长转换，从侧重GMV与用户规模的增长，到规模与获利性成长的转换，时间点落在何时，甚至能否形成转换，应该说，外界有所忐忑。

此刻应该是忧虑最为集中的时候。一段时间以来，几家狂飙突进的公司以悲剧收尾，让人担心拼多多是否也会步人后尘。

外部环境实在不那么乐观。疫情只是其一。即便没有它，整个行业也已处于一波升级浪潮。几年来，阿里、京东们以及海外巨头构建数字基础设施、适应数字化变革的动向，早已鲜明，甚至已成为增长的新驱动。

暴跌可能就是这种焦虑情绪累积到一个高点的信号吧。

拼多多当然隐含着力量。不过因起步晚，加上商业模式差异，不可能在缺乏规模化基础上，完全转换。此外，它也不太可能完全复制同业路径。

但是无论如何，拼多多都到了回答这一问题的时刻。

我们确实观察到了许多。就从一个细节开始。

刚才我们提到拼多多7月经历了一场组织架构变革，黄峥卸任CEO，交棒陈磊，只担任董事长。

这一角色变化，加上随后公司主体法人变更，外界对黄峥角色的变化多有不解。

财报分析师电话会上，CEO陈磊披露了缘由。他说，黄峥卸任CEO计划，始于3年前，7月变动是在董事会全力支持下做出的决定。因为，公司几年来一直思考如何创造机会培养下一代领导者，让组织年轻，充满活力，同时又要增强制度化。

3年前的计划。那时，拼多多刚创立两年多。这说明，黄峥创业之初的精益理念。不止业务，还有文化、组织、创新机制。同时如果对公司成长动能没有预期，缺乏自信，不太可能做出这种计划。

也恰是3、4年前。黄峥开了公号“黄峥”，一直更新到2017年9月末。文章中极少出现“拼多多”，却几乎将个人履历、性格特质、商业愿景、价值观、发展策略、商业模式做了系统化梳理。

IPO前，黄峥曾强调公司站在巨人肩膀上，尤其社交、支付、物流等基础。这是一个“创新三角”。拼多多是一个巨大风口趋势的产物。作为一个拥有AI技术背景、谷歌产品与工程实践、游戏、电商等履历的连续创业者，黄峥就是风口最佳实践者。

IPO前，黄峥承诺，会效仿巴菲特每年给股东写信。3年来，他的典雅、洗练、诗意的致股东信，已成为观察拼多多年度与中长期战略目标、他本人领导力的文本。

罗列这些，想说明，黄峥与拼多多的精准与精益。

不过，即便有这种超前思考与设想，涉及到执行，尤其2020年7月卸任CEO，着实难以想象。年轻一代就算能顶大梁，就算黄峥本人拥有绝对投票权，不影响拼多多战略方向与独立性，它毕竟仍是一家年轻公司，且正处于关键的变化时刻。

由此我们判断，黄峥角色变化不为其他，应该就是通过抽身，走出过多细节，强化务虚，与陈磊等年轻团队形成一种梯度的组织机制与领导匹配。他将更多扮演一个面向未来的“清道夫”，化解长期挑战，探索持续增长，消除组织复杂性，重建新增长机制。

或者说，黄峥角色变化、拼多多7月组织升级，其实就是消除暴跌背后的集体焦虑。

你来看，分析师会议上，陈磊说，Colin（黄峥英文名）目前更多时间做投资，支持基础研究，而这些领域将成为与拼多多数字农业技术等方面的驱动力。

这不是很明显么？

这表述有丰富的内涵。你知道，拼多多诞生以来，侧重的一大品类就是农品，今日可以说是整个“新农业”或“数字农业”概念。选择这个，外界以为是做公益，打品牌，其实这是一个土壤深厚、壁垒甚高而数字化程度又极低的领域。同时它也是一个政策红利丰富的领域，属于大国面临的巨大挑战。

这一垂直领域适合长期深耕。一旦模式奏效，容易建立竞争壁垒。过去多年，淘系、京东不遗余力。阿里经过多轮整合，去年定义数字农业版图，今年算是公布了相对系统的策略。而那个以“吃”为核心的美团，则借自身与王兴个人等力量，构建起从食材、冷链到餐桌、家庭的链条。

拼多多起步晚，但就这一板块来说，平台定位、品牌形象相对更集中、清晰。它的农品GMV也已成规模。财报中，更是将此确立为未来多年战略。拼多多战略副总裁描述未来业务拓展时，一半以上内容都落在这块。

显然，在GMV、用户规模、平台影响力达到一定高度后，拼多多开始全力冲刺这一数字农业垂直维度，打穿整个价值链。它已不是品类概念。

这跟拼多多组织升级、黄峥角色变化与领导力有何关系？

那是因为，随着平台壮大，增长放缓无可避免。而拼多多组织体系已相对复杂，面临着效率与创新难题。同时竞争加剧，数字化成为显学，它必须打穿垂直维度建构完整价值链条，建立竞争壁垒。实现这目标，不止考验财力、人力、技术，更考验决策、决心、独立性、长期主义。

因为这个领域短期可能不会带来可观利润。以现有资源，要维持今日增长势能，又要前瞻布局，还要兼顾资本市场与投资人利益，实在不易。

而外部环境太多不确定性。投资人更重短期数据、确定性的收益。

说白了，拼多多与资本市场之间，有短期目标与中长期战略之间的博弈。

过去一年多，拼多多诸多动作，包括黄峥角色变化，都有围绕这一目标展开的用意。

比如资本，IPO后，拼多多融到不菲资金。IPO后又经历三次融资（增发、可转债券、定增）。截至目前有450亿现金储备（包括短期投资等），但面对持续高强投入，并不充裕。

不过真正挑战还不是资金、技术、产品等单一环节，而是时间、决心以及匹配的组织架构、领导力。这是个系统问题。

我注意一个细节。连续三个季度财报中，黄峥都强调了年轻人与组织的力量。尤其是今年Q1疫情袭来后，他对年轻一代团队表达了肯定，并强调会有组织升级，释放人才力量，并落实激励。

我认为，这是黄峥在为7月角色变化铺垫舆论。毕竟，拼多多是一家上市公司，如果没有3年前的设想，没有连续三季的验证与烘托，没有董事会深入沟通，年轻的创始人突然抽身，一定会带来震荡。

陈磊表示，Colin一直与董事会、管理层紧密合作，探索公司未来战略覆盖和组织架构，并更多从事投资、支持基础研究，而自己负责上市公司内外。他说，在下一轮增长和发展中，Colin可与公司有效合作。

这进一步验证了黄峥抽身、化解拼多多未来挑战、构建新生态的动向。

这个过程确实充满一种精益。

当然，仅仅直接抽身还不够，必须有匹配的整体组织能力与领导力。Q1，黄峥谈到了团队激励与合伙人制度。这应该是他绝对投票权之外的制度设计。

我们之前已看到一个动向：黄峥持股比例明显下降。

起初以为是高位减持、套现。Wind显示，截至Q1末，黄峥直接持有拼多多已发行普通股43.3%比重。经过捐赠及划转调整后，比例降至29.4%，其拥有的投票权从88.4%降至80.7%。

比例变化的内容是：黄峥将名下持股中的7%转而改由合伙人持股，捐出一部分。此外，由他代持的一位天使投资人的股份，已回到后者本人名下。

“黄峥一股都没有套现。”拼多多一位内部人士确认。

7%的比例转由合伙人持有，应该属于制度设计。它也意味着合伙人具有集体决策的实际权力。在黄峥本人80.7%的投票权之外，仍能保证战略方向、决策独立、运营独立以及长期目标的推进，不会被资本市场或其他力量左右既定节奏。

持股变化让我想到IPO前夕黄峥的话。说到为何创立3年就IPO，他说，3年、5年都不是问题，关键是如何借此解决一些核心问题。

不过快速IPO也有好处。挂牌前，拼多多不像那种烧钱无数的公司，并无过多轮次融资，黄峥权益没有稀释太多。这不仅为后续融资、落实股权激励留下了空间，也足可保证公司经营的稳定与独立。

我相信，这种设计，跟黄峥卸任CEO、提拔年轻一代领导者一样，几年前就已成型。

这种精益、精准驾驭，说起来可能有些夸张，不过对于新一代创业家、企业家而言，他们身上的技术背景、连续创业履历，使得一波崛起的企业与前代多有不同。

今日资本女掌门徐新谈及王兴，说他既是一个思想家，也是一个超强的执行者，同时也是一个“深度学习的机器”。在我们眼中，黄峥同样富有思想、拥有强大而精益的领导力。

当然，即便如此，拼多多未来也不可能一直精益着成功。我们更多是强调一种连贯的商业理念与坚韧的实践。黄峥角色变化之后到拼多多新的平台形态、组织形态、增长驱动形成前，拼多多注定会经历更多风云，暴跌可能还是少不了，不过，这无妨它的稳定性与连续性。

所以，回到文章标题，《拼多多暴跌之下，你应看到黄峥精准驾驭力》，并不觉得是在瞎扯。