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业务场景中有一个比较常见的现象：管理者自己承担了团队中的主要业绩，把风险和压力都集中到自己身上。

这种模式在短期内容易取得好的业务成果，但从长期来看，这样无法锻炼到团队的业务能力和管理者自身的管理能力，整个团队相当于在原地踏步。

当业绩指标突破管理者个人的业务能力时，整个团队就会垮。而员工由于缺乏成长，无论是能力、收入还是成就感上都不能得到满足，往往会选择离开这样的团队。

造成这种现象的原因是，很多管理者过去在技术岗位上（在阿里我们称之为P序列）都是专业大拿，他们在自己所在的领域做得非常好，上级于是把这些大拿提到了管理岗位（M序列）上，希望他们的能力复制到更多员工身上，让整个团队都变成精英。

但在从P到M的角色转变过程中，虽然对外的称呼变了，但他们多数内心对自我的角色认知和拿结果的行为方式却没有发生变化，还停留在自己是结果的产出者这个层面。

所以管理者一定要学会带领团队拿结果，而不是把压力扛在自己身上。

那么，如何通过团队的力量拿到更好的结果呢？管理者具体可以通过以下方面来提高团队拿结果的能力：

拒绝短期的快感，学会延迟满足

管理者喜欢自己直接拿结果的原因在于，他们很享受自己拿到结果的瞬间快感和自我满足感。这种心态仍然停留在业务大拿的角色认知上。

成为管理者之后，要试着将这种短期的快感转换成长期的快感，也就是将目光转移到员工成长上。管理者可以通过多跟员工沟通，及时发现团队在业务执行过程中遇到的关键性问题，并给予针对性的引导、训练和赋能，帮助他们自行解决困境。

在这个过程中，员工的业务能力和管理者自身的管理能力都会获得提升，并且管理者也能从团队的不断成长中持续获得快感。

不要按照管理者的标准来要求员工

“这么简单的事，你们为什么做不好？”

很多管理者经常对员工这么说，但当他们这么说的时候，意味着他们把做好业务中的某个细节认为是理所当然的。

但实际上他们忽略了一个事情，就是面对业务中的细节方法和注意事项，管理者和员工往往处于不同的能力水平。因为员工缺乏足够的训练，对于业务细节和注意事项不够熟悉，实际处理自然容易出现问题。

所以，管理者在培养下属的时候必须要有意识地将自己肌肉记忆中的、那些认为理所当然的事情，像剥洋葱一样向员工展示出来。

这样员工就容易学到：这件事应该怎么做，为什么要这样做，背后的理由是什么，过程中有哪些细节和注意事项，从而形成自己的肌肉记忆，在业务能力上真正获得成长。

不过度插手员工，大爱就要学会放手

在日常工作中，有些管理者会习惯性地去追问细节，这是管理中必不可少的一个环节，然而一旦过多追问，也会不利于员工的长期成长。

如果管理者一发现不符合自己处理方式的动作，就立马去制止员工，这样容易挫伤员工的积极性，觉得自己的能力没有得到信任。

长此以往，这还可能会让员工产生惰性，养成“细节出错了，领导肯定会及时指出”的惯性思维，逐渐降低对细节的关注。

因此管理者一定要对员工的长期成长负责，学会放手和授权，除了原则性的高压线问题，试着把工作中的一些选择权和决策权交给员工，给他们试错的机会，让他们在实践中成长。

做好培训体系

培训和辅导团队成员是管理者最重要的工作。管理者对培训工作的用心程度，往往也决定了这个团队未来的成长速度和能力上限。

培训工作可以分成以下三种：

一、关于公司介绍的培训，主要以公司的历史渊源、战略规划、产品体系为主。一个员工如果连公司的主要业务、历史发展和未来规划都不清楚，那这家公司就太失败了。

二、技能的培训，这个又分成通用技能和专业技能，主要是为了缩短员工的岗位适应期，并提升他们的工作效率。

三、关于价值观的培训。这类培训非常重要，却常常被忽略。因为如果不做价值观的培训，公司内部就无法认知同频，整体的协作效率就会下降，如果不做价值观的培训，员工就对“什么能做、什么不能做”的认知就是模糊的，这样很容易触碰高压线，不仅会影响业务发展，还可能对公司形象造成极大的负面影响。

管理就是要通过别人来拿结果，这个过程就像是在用筷子夹取食物。

婴儿刚开始用筷子的时候，通常都会极不适应这个工具，不仅不能夹到食物，还可能反被筷子所伤，所以会扔掉筷子直接用手去抓。这就像很多管理者，看到员工迟迟没有取得工作进展时，总是忍不住亲自去推进。

正如婴儿只有通过不断的训练，才能学会如何正确使用筷子，并逐渐能用筷子更快地取得食物。在工作中，要想通过别人拿到结果，管理者也需要不断练习。

但随着管理人数越来越多，筷子也会越来越长，而到了需要多层级管理的时候，就好比需要用一双筷子控制另一双筷子来夹取食物。所以管理者要有彻底升级管理方式的意识，而不是一心急就扔掉筷子。

【《干就对了》作者介绍：俞朝翎（俞头）阿里巴巴原B2B直销总经理（中供铁军主帅），6000铁军总指挥，13年阿里人，亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程，是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人，被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收，还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁，以及众多销售冠军和集团高管。带领的中供铁军被马云称为具有“阿里味”和战斗力的部队。离开阿里后，投身于企业教育行业，先后创立创业酵母和酵母商学院。】

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