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比如，过去几个月，携程股价已基本消化疫情风险。自1月高点到3月低点，市值一度跌近50%。4~5月有一定恢复。但若结合去年4月以来综合表现，目前携程有点跌无可跌了。最新交易日，市值仅158亿美元。

其次，本地疫情已得以控制，各行业快速复苏中。3月以来，携程订单缓慢复苏，“五一”假期，许多旅游目的地人头攒动，不逊昔日，订单有明显恢复。当然，海外疫情不乐观，尤其美国与巴、印、俄三块金砖。不过其他传统重点旅游区域持续好转，且正积极开放。前日中国已对部分海外国家开放包机业务。

应该说，最糟糕的时刻已过去。接下来，整体趋势会持续向好。即便股价会反复波动，整体至少从U底向上。最近几日，美股、本地A股明显有一波行情，携程股价反映了整体情绪。

不仅如此，我们认为，疫情虽重创了携程，却为它打开了一轮全新的增长机会。甚至进一步判断：恰自2020财年始，未来几年，这家公司有望走出一段富有结构性与内生性变化的行情，涉及全球业务重心、技术与产品创新、商业模式、平台开放以及全新的增长驱动，后者将更多体现为携程数字化赋能与基础设施属性。

做出这种判断，乃是因为，我们看到了携程正在发生的变化，以及宏观风向之下，它不易观察的多重核心竞争力：

一、财报基本面与疫期平台经济号召力；

二、梁建章直播背后的创新激发与组织引导；

三、正被持续激活并与宏观趋势融合的数智化能力；

四、全球旅游业的脆弱与韧性。

让我们一一展开。

◎财报基本面与疫期平台号召力

回到财报。携程惨状有可还原的逻辑：海外业务营收占比约35%，远高同业；Q1主动退单，资金垫付带来应收款风险与坏账准备。同期，不但未裁员，反推出多项生态扶持政策，涉及不少成本。

比如Q1管理费19亿，同比增136%。主因在于，用户退订产生的款项垫付以及应收款风险增加而产生坏账准备金，此项达12亿。而携程垫资一度超过300多亿。Q1本属旺季。去年同期净利46亿，上季净亏50多亿。一进一出百亿之巨。这里面主要受疫情带来的经营亏损、权益类可供出售金融资产公允价值变动损失、长期投资减值及其他投资亏损影响。

它反映出，疫情冲击的不是局部，而是全部经营与投资活动。

如此重压之下，携程仍展示出平台应变力与生态号召力。

疫情爆发后，携程快速缩减销售、营销费用及开发费用，管理层主动降薪，部分一线员工正常涨调，并稳定了员工总量变化。尽管无法左右整体亏损，仍稳定了军心。

面向生态的策略，印象深刻：2月发布“同袍”计划，启动5000万支持基金，支付中小旅游企业。这是疫情期行业第一例生态扶持案；3月初，“旅游复兴V计划”落地，携程联合百余目的地、万家品牌共投10亿复苏基金，分回暖、复苏、反弹三阶段，促进旅游消费。这是疫情期整个中国互联网业首场线上发布会。

携程人士对夸克透露，V计划一度承压。毕竟谁都不敢确定疫情如何演进。但作为平台企业，携程必须站出来。

平台价值也体现在数据维度上。10亿基金不是撒胡椒面，而是通过流量联盟精准转化、智能投放、精细化补贴等形式落地。同时携程还率先发布《2020旅游目的地复苏指数报告》，为政府、机构、旅游业提供数据决策，应对疫情。

更多扶持还在延续。但疫情突袭时刻，能有如此响应，若无长期应对机制、全球运作体系、技术与资金力，莫说成本，许多动作可能引火烧身。

比如，截至季末，携程现金与现金等价物等682亿。4月又与金融机构签订最高15亿美元信贷协议，10亿美元完成提款。这可是硬核保障。若无这重能力，退订垫资可能压垮企业。CEO孙洁谈及垫付，一度落泪，个中压力可想而知。

另外，一些人或觉得退订很简单，事实上，一些公司想退订都未必能实现。因为退订带来高并发压力，整个后台与供应链面临巨大考验，一般平台无法承受。你能注意到，梁、孙两人谈到退订，多次强调技术维度，不是偶然。

整体而言，疫期的携程，展现了全球在线旅游业平台经济的稳定性与号召力，给整个行业灌注了信心。

◎梁建章直播背后的创新激发

第二层面，很多人可能会说，梁直播不就是卖货嘛，携程Q1业绩惨，股价大跌，需要拉抬声量。

这肯定忽视了梁直播的真实用意。他不知疲倦地南北奔波，转换角色，若只追求卖货成效（近4亿），那还不如跟罗永浩之类合作。梁的直播里，有丰富的韵味：

1、 关键时刻，以创始人身份扮演清道夫，帮携程跑通、验证旅游业一种服务模式。

直播业务，携程有尝试。但还不是战略级入口服务。直播不是媒体或内容范畴，而是“新零售”或“新旅游”，背后是一套完整的能力。

于快手这类独立平台而言，直播背后支撑体系必定借力第三方。卖标准化的有形商品，电商、支付、物流早已成熟。但携程产品几乎全是非标形态，尤其复杂套餐，一旦下单，背后调动的是一套链条甚长、环节很多、随时充满变动的服务集成。

于携程来说，直播堪称一套超级协同的能力。梁多场直播，有利于跑通并验证携程的模式，为平台创新奠定基础。

2、 身先士卒，驱动技术、产品、组织创新。

梁直播，画外音也是：老板拼到这程度，公司上下怎可能不作响应。这是危机周期深入现场的变革力与领导力。

前段，孙洁表示，正围绕直播快速整合技术与产品能力。内部透露，公司评估过各种路径。截至目前，梁与孙的口径是，会与外部平台保持开放合作，但更会依托小程序入口。

3、 为深耕国内旅游市场铺垫基础，树立信心。

未来几季，携程业绩将建立在国内业务成效基础上。你能看到，梁每到一地，都力求与地方政府官员会面。这背后，有携程平台与区域经济体的协同诉求，带有板块与产业带意识，不但可以创新供给，还可借助区域合作，创新场景，将携程前端各种业态紧密协同。

此外，梁的直播，亦带有品牌重塑用意。过去多年，携程品牌稳健有余，活泼不足，有老化感受。梁属第一代互联网企业家，借助直播、品质产品及个性形象转换，展示出一种青春气质，有唤起“后浪”的用心。

如此，直播就涉及整个组织层面的变革。梁亲身参与，能发挥创新激发作用，驱动整个携程快速推进国内业务成长。可以预判，携程接下来一定会有密集创新。

◎觉醒期的携程数智化赋能

为何我们突然提到携程“数智化能力”？

不是偶然，因为我们觉察到，携程强大的竞争力，并不在于现有全球市场地位、四大业务表述或单一环节，而在于20年来沉淀出来的一套数据、技术、商业化的能力。

20周年庆典上，梁建章说，携程要“成为一家最可信赖、最高效、最具责任心的企业，从而为客户、伙伴、行业创造最大的价值”，未来愿景是要做“全球最好的、最具价值的旅游企业”。

而携程的优势，在他看来，包括“规模效应、移动、多产品、平台化”，战略重点是高品质跟全球化。

但我觉得，这种描述过于简洁，并不能完全让外界理解，夸克认为，它主要包括：

1、 诞生之初线上线下运作的特质；移动化；

2、 重服务、重运营的高门槛；

3、 规模化、多品牌、多品类、平台化：覆盖完善，网络效应与规模经济；

4、 一体化协同与全球化供应链：面向全球的超级协同、敏捷解耦的能力。

5、多样性、包容性：全球化时代的信任机制。

这种形态的携程，在开放性、多样性、规模化、平台化机制上，与淘系相近；在一体化的协同与全球供应链集成能力上，它有亚马逊、京东们的特征；围绕旅行与人的移动服务，构建生态的策略，乃至服务与运营的精细化层面，颇有美团点评的特质。

几张面孔同时集于携程。无论是国内还是海外，打着OTA概念的平台，包括Booking们，都只是携程整个价值链的一小部分。

某种程度上，截至目前，整个市场没有与携程真正对标的平台。

而将诸种形态融为一体的，则是携程20年来基于用户与客户洞察形成的数据与技术支撑的一套能力。它当然是一种数字化与智能化的力量。

尽管梁建章技术出身，携程技术投入较重，但这家公司很少单纯对公众谈论它的技术，于行业也是。这一维度上，多年来，谈起它，外界一直带有矮化口吻。加上携程许久以来就有线下业务，外界心目中的携程，颇似一家传统行业的公司。

事实上，直到2018年，携程才第一次以独立的年度技术峰会形式对外集中展示自身技术实力。即便如此，至今它也没有像海外的亚马逊、微软、谷歌、BAT们一样，将自身技术与2B能力独立成一个业务单元，以至于外界认为，它就是缺乏技术与整个2B能力。

这怎么可能呢？携程跟淘系一样，诞生的一刻，就是一种双边机制的平台。凡是平台，它的横向，必有面向品类多样性与完整性的开放思维。而纵向上，它必得有超级协同一体的能力，独立自营或者打通第三方。

携程20周年庆典的展示区，夸克注意到携程技术与方案展示。它不仅拥有底层完整的AI能力，有数据要素，更有完整的中台能力，前端则是各种SaaS化的应用与解决方案。

不过，我们也观察到，截至目前，中台的架构与营销体系结合更近，而不是独立的技术与2B业务版图。就是说，携程的技术能力与整个2B服务还都有机长在业务形态中。

而梁建章与孙洁之所以强调Q1退订之复杂，其实正是渲染了携程技术维度的竞争力。而它3月初与V计划同时推出的指数服务，事实上，也是数字化、智能化输出的一面。

为什么没有独立成亚马逊或BAT们的云智能版图呢？

我认为可能就在梁建章20周年的表述里：携程要未来愿景是要做“全球最好的、最具价值的旅游企业”。“旅游企业”的定位说明，截至目前，携程尚未打破自身行业边界，而维持着一种一体化、一站式运营的组织形态。

这让整个携程显得很“重”。外界很容易将它视为传统企业，轻视它的业务与入口服务，认为票务、酒店之类，只要移动端渗透有力，通过互联网业资金力，唯快不破、高举高打就可以渗透。几年来，美团点评酒店业务的崛起，似乎让外界看到了它瓦解携程的能力。

不过是表象。酒店如此，是因为产品与服务相对标准化。而几年来，美团票务尤其机票一直没有真正突破。这背后涉及到全球各大航司的标准壁垒、复杂的政策面，更有服务与运营环节的门槛。携程仅客服就有大约1.5万人。这是一个极重运营与精细化管理的业务版图。多年来，携程机票收入比例之所以稳健，似乎变化不多，不是因为其他，正与此有关。

而截至目前，美团的核心维度，仍在围绕吃“吃”建构生态，在更多垂直领域，它并非无所不能。阿里飞猪也是一样，尽管拥有强大的生态支撑，它也不可能重新复制一个携程。

不过，携程之“重”，也影响了灵活度与更大的开放维度，导致它围绕“旅行”、人的出行沉淀的技术与方案，目前缺乏更广的普惠价值。

就像梁建章密集直播之前，这家公司整体富有节制之美，却少了许多活泼的味道一样。

为何此刻夸克强调携程的数智化能力？那是因为，疫情冲击之下，携程版图重心的转移，梁建章直播的，将会迫使携程走向开放，赋能更广。

国内市场不像全球化运营，票务与酒店依旧是大头，但本地是一个巨型且统一的市场，加上竞争更激烈，你将必须适应更加个性化、散客化、碎片化的需求，你很难只吃高端服务。若冲刺规模，势必会围绕自身核心部分，将周围毛细血管一般的生活服务与主业融合，建构场景，如此，毛利率将面临考验。

但这会逼迫它的数据、技术快速产品化，并走向开放。事实上，2018年携程首度举办年度技术峰会时，我也曾说过，这是携程开放的信号。尽管节奏并不那么快，不像其他巨头独立出一个2B版图，我仍坚持这一开放的看法。

就是说，携程已到开放时刻。这是它必须承担的责任：

1、 疫情重创下的旅游生态，即便疫情后，也很难再回到过去的形态。整个行业急需平台型企业的支撑，携程有责任开放自己的技术与数据能力，赋能各种伙伴，推动整个行业的数字化。

2、 “新基建”趋势要求。携程本质上也是一家技术公司，如果它不能走出“旅游公司”的概念，走向行业基础设施的定位，它现有积累，其实会有沉没成本。它自身的成长也会画地为牢。

在夸克眼中，跟阿里将自身视为一种经济体与“商业操作系统”近似，携程具有锻造全球旅游业“操作系统”的能力。过去多年，它借助多起并购，建立了完整的协同与供应链能力，只差将这种一体化的能力凝结、产品化，并在一个生态多样、广阔的市场落地了。

而疫情下的中国，恰恰给携程打开了一个巨大的机会。因为，没有哪个市场能像本地一样将携程全部要素整合进来，成就基础设施的服务价值。

我极不同意梁建章将携程描述为一家“旅行公司”的愿景。这是狭隘的定义。它限制了携程的开放维度，甚至与合作伙伴形成博弈。未来的携程，服务的范畴不应该局限于“旅行”。它应该围绕人的移动、人的空间、供给端，重构“人、服务、空间”的关系。今日的旅行版图，只是携程整个基础设施平台上面的一种大的业态或品类而已。相对应，今日所谓OTA概念的公司，都只是它的合作伙伴范畴。携程对标的公司，是更大的生态。

夸克认为，无论全球疫情何时结束，携程都到了开放的时刻。中国是一个巨大的试验场，一旦开放到一定程度，携程再往全球复制，就会有更强的支撑动力，成就Trip.com的全新蓝图。而开放，将涉及到携程的组织架构变化，倘若2B业务版图成军，它将有望成为携程全新故事的开始，面对资本市场，它应该是鲜活的力量。

◎旅游业的脆弱与韧性

至于第四部分，也即全球旅游业属性与增长韧性，这里不准备过多展开。梁建章过去论述甚多。正如他在携程20周年庆典演讲中所说，旅游业是“唯一一个用物质满足精神需求的行业”，它意味着需求的稳定。一个满足精神需求的行业，会越来越占据人更多的钱包、与时间，它是长期增长的。

“所以我们很荣幸、很肯定地说，在10年、20年以后，酒店、航空公司、携程还是在这里，不像游戏、音乐可能会被颠覆。”这是他的自信。

从供应链角度说，全球旅游业是一个极为脆弱的行业。天灾人祸、地缘政治、偶然的社会事件，都可能直接冲击甚至暂时中断它的价值链。但正如梁建章所说，它的需求一直稳定存在。

20年来，携程经历过第一波互联网泡沫破灭、911、非典、金融危机、大地震、海啸等诸多考验，当然更有激烈的市场竞争与各种争议，仍建构起一个庞大的生态体系，并继续前行。这里面，有梁建章与携程坚韧的部分。他们可能并不那么活泼，甚至有些传统的气质，但它匹配着行业规模与需求的稳定性，同时也匹配着增长的秘密。

最后我还要补一个细节。多年来，尤其是20周年庆典上，尽管梁建章将携程战略重点定位于G2，即高品质与国际化，事实上，他一直念念不忘的落地重心，却在人口与入境游两大维度。后者虽然侧重的是全球人流面向中国，侧重的是打通本地的部分壁垒，但就一个庞大的市场来说，何尝不是对中国本土旅游潜力的持续唤起呢？今日疫情下的重心转移，在他来说，本就是一种期待。所以，在这个维度上，我想说，疫情打开了携程新一轮成长的机遇。

日本经济学家竹中平藏在《明天的经济学》里描述过消费潮流周期变化，尤其涉及旅游、文化、健康产业，说是要一个甲子年周期，才能体现荣衰循环，并常常伴随一个国家的开放与崛起。我想，当代中国刚刚度过它的70周年，依竹中平藏的框架，结合中国人最近10年密集的出境游看，这个大的周期才不过刚刚开始。