原标题：科研院所新规划Ⅱ：目标上趋向A，阶段上兼容B，过程上服务A和B的主体类型定位
（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）
有了主体类型理论的认识（相关研究详见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文），就可以为转制科研院所进行主体类型的一般战略定位。
目标上趋向A，是由转制科研院所的技术创新资源决定的，但由于其企业化的生产经营能力和相应的资源基础缺乏，所以必然在若干个战略发展阶段上同时要有类似B类企业的建设和发展过程（各类主体含义与关系如下图）；
虽然要有类似B类企业的建设和发展过程，但并非简单趋B，而是同时要改造原科研体系，建立起企业化的科研体系，并向更高级的业务模式上提升，因此是“阶段上兼容B”，而不是“阶段上趋向B”；
“目标上趋向A，阶段上兼容B”，要求转制科研院所要不断否定自身主体类型，而“过程上服务A和B”，则要求其在一定程度上还要继续是自己，否则不仅丢失很多业务机会，如传统科研业务，而且也不利于强化和积累科研资源和成果，对其最终趋A发展是非常不利的。有些科研院所虽然成功培养了几个大的产业公司，但科研资源消散了，技术创新能力没有了，实际上在目标上已成为一般B类企业，相对于科研院所更好的发展机会和可能而言，这样的蜕变是很可惜的。
总之，不能再成为O，但又不能丢了O（科研能力）；能发展到B，但不能是为了成为B；目前还不能成为A，但又必须以A为目标。若缺乏主体类型的认识，转制科研院所很难做出上述战略目标定位，只能简单的选择某个特定的企业作为自己的标杆，而这样做时又感觉市场上任何一家企业都不适合作为自己的标杆企业：选择行业内一般生产制造类企业（即B类企业）为标杆，感觉它业务层次太低，且不能充分利用自己在科研能力上的专长，长久下去，还容易把自己的科研资源走没了，显然不适合作为战略标杆；选择行业地位最高的企业（即A类企业）为标杆，又感觉距离太远，自身的资源和能力与之严重不相称，有点不切实际，所以没有信心。
结果，转制科研院所在关于自身发展目标定位上，一直是在犹豫中反反复复，不能肯定，实际上等于没有定位。表现为两种情况：
一种是在不自觉中向B类企业的方向发展，而由于B类企业对转制科研院所缺乏战略吸引，感觉没有采取战略行动的意义，所以犹犹豫豫，大多数转制科研院所都是这种情况；
另一种情况是，虽然在向A类企业方向上定位，但由于缺乏理论上的清醒认识和实践参照，又往往可能表现出对这种定位不敢肯定、不自信、反复进行研讨和论证。进而在行动上不坚决、迟疑，有的甚至又对自己战略目标进行修正，最后又实际滑落到B类企业的目标定位上（相关研究详见《科研院所新规划Ⅵ：战略实施，防止陷入“过程盲区”》一文）。
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